做一个全能的管理者(7)

    项目管理是实践性很强的学科。项目管理的理论方法是科学，但是如何把理论方法应用于实践却是一门艺术。通过不断的项目管理实践，项目经理会增加对项目管理的悟性。而这种悟性是通过对理论知识运用与项目实践的反省而得来的。要丰富项目管理经验不能只局限在相同或相似的项目领域中，而要不断变换从事的项目形式，这样一来才能成为卓越的项目管理专家。

    作项目的领军人物

    也许有一天上司会突然通知你：“嘿，你来负责这个项目吧！”项目经理的头衔就这样从天而降了，欣喜若狂之后，你是否也会有些困惑：“我能胜任吗？”是的，压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。

    要知道，项目经理的职位并不是那么容易就胜任的。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。因此要想成为优秀的项目经理，你必须要学会以下几件事情：

    1、正确的授权

    对许多项目经理来说，他们认为在这个职位上无庸置疑地要承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些项目经理常常用“一手包办”代替了下属的思考。对于他们来说，亲力亲为地进行工作好像是项目经理必须的座右铭。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但优秀的项目经理却不是这样，他们懂得如何让别人来帮助自己解决问题。

    罗纳德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。

    罗纳德本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”罗纳德很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位项目经理最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。

    2、重视团队管理，奖罚分明。

    在项目的实施过程中，项目经理必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业特点和项目规模或性质、企业开发文化等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

    项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

    为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

    另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

    3、关注管理过程，而不是内容

    美国巴布森学院的安·唐纳伦教授说：“要管理过程，而不是内容。项目经理的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”

    既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。特雷米公司的道肯原来是一名程序员，在升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。他说：“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须做出决定的？”