做一个全能的管理者(8)

    道肯运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”

    4、做好项目计划

    几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

    再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果，那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

    在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。

    5、不能坚持自我，当不好项目经理

    当上项目经理是职场生涯的一个重要变化，但却不能因此失去了自我。相当一部分项目经理急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。就像特雷米公司的道肯说的那样：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”然而这说起来容易做起来难。

    威廉·奈尔刚刚接任新岗位时，下属们对他很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。他的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但奈尔不是这样。他只抓大事。前任善于表达和说理，而他认为自己比较腼腆。

    “大家确实喜欢他，而不了解我。”他回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”他抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

    奈尔的目标很清楚：“把产品做出来。”他选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

    6、把握角色，外行领导内行

    有些时候，项目经理会遇到自己不熟悉的领域。这种情况下，手下的人对部门的业务比项目经理更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，项目经理也必须向他们学习专业知识。

    波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

    “你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”

    在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”

    7、培训的重要之处