项目成本与风险管理(4)

    让我们来看看美国西南航空公司的案例吧。

    1992年，美国航空业损达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论.这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元.三家航空公司——TWA，大陆，美国西方——已经破产.

    然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25%的佳绩.

    在美国航空市扬上，西南航空公司的成本是最低的.以1991年第一季度为例，西南航空公司每座位英里的运营成本(即座位数×飞行里程)比美国西方航空公司低15%，比三角洲航空公司低29%，比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%.

    许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降倒西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来.人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本会如此之低呢？

    西南航空公司的低成本是由多方原因造成的.例如，该公司的全部机型均为节省燃油的波音737型，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训，维修保养，零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费，维护费.在购买零部件时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱.另外，飞机只有飞起来才能嫌钱.西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界最短的航班轮转时间.当别的竞争对手需用1小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司70%的航班只用15分钟就能完成上述工作，还有10%的航班更是将时间缩短至10分钟！

    在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱.它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，因而可以反复使用.其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入坐.西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间.

    与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方"偷工减料"了.它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机.应该说，这种做法对于长途航班来说是令乘客无法接受的.可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样一个狭小的战略性机会窗口，使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展.

    从上面的案例中我们可以看到，成本的控制对于项目甚至一个公司而言是多么的重要。作为项目成本管理的第一责任人，项目经理必须能够全面组织项目实施的成本管理工作，因此他应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目管理中，所有责任者都要把成本控制摆在突出的位置，一发现成本上的差异，要立即对这一差异进行分析研究，并有针对性地采取纠正措施。

    到这里也许你会问：项目经理应该采用什么方法来实际进行成本控制呢？下面我们就介绍几种在项目中常用的成本控制方法。

    1、成本累计曲线

    成本累计曲线又叫时间—累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立的部分开支状况的图件。它可以从成本计划中直接导出，也可利用网络图、条线图等图件单独建立。通常可以采用三个步骤做出项目的成本累计曲线：

    这样做出的成本累计曲线是理想情况下的支出曲线。实际情况下，成本应该按这条曲线随进度变化。如果项目比较复杂，实现支出可能会超过理想情况，也可能比理想情况低。如果高于理想情况，可能是某个环节计划不周或管理不善，造成成本增加；如果低于理想情况，则有可能是工程进度落后于计划，该完成的工作未能完成。

    成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号，但并不是说工作中一定发生了问题。图上的偏差只是反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。

    在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可获得很有价值的成本控制信息，这对项目管理很有帮助。