改变“官念”(10)

    北欧航空公司主管营销的副总裁詹·卡尔佐统计发现，第一线的员工每天需做出大约17万个大大小小的决策。当他升为最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000次。因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。

    美国通用电气公司前首席执行官韦尔奇是开发人力资本和激活知识型员工的能手。他提出了精简、速度和自信原则，认为培养员工自信的办法就是放权和尊重，建立简洁的组织。杰克·韦尔奇认为，企业内每个员工任何时候都会做出决策。一个优秀的领导者应当适当放权，将权力和责任交给自己的下属，这样才能使下属的才能充分地发挥出来。

    然而，一些管理人员认为，授权给员工，让员工作决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，任何领导者必须注意以下两点：

    第一，任何企业不可能100%地控制员工的工作。一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力。第二，全面控制员工的决策权只会产生最低效果。交响乐团指挥的控制权看起来很大，演奏员绝不可能按自己的兴趣随便演奏，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。因此，可以说，他(她)具有100％的控制权，每个演奏员必须听从指挥棒。但是，交响乐的一个成员曾说过：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果越糟，到头来就只剩下生气了。因此，完全控制是不可能的，即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去领导者的地位。因此，任何一名成功的领导者在管理中都必须遵循这样一个原则，那就是给自己的下属一定的决策权，并让其为之承担相应的责任。

    Sun公司成功的最大秘密是公司为员工创造了一个自由、宽松的环境，使员工有充分的自由去做他想做的事。麦克尼里最引以为豪的Java正是在这种自由宽松的环境中取得的。

    1990年，Sun公司的软件工程师格罗夫·阿诺德对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun公司去别的公司工作。他向约翰递交了辞呈。本来对于Sun这样一个人才济济的公司来讲，走一两个人是无足轻重的，但是约翰敏感地意识到了公司内部可能存在着某种隐患。于是他请求格罗夫写出他对公司不满的原因，并提出解决办法。当时，格罗夫抱着“反正我要走了，无所谓”的想法，大胆地指出Sun公司的不足之处，他认为Sun公司的长处是它的开发能力，公司应该以技术取胜，他建议Sun在技术领域锐意进取，应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来，这封信在Sun公司内引起了很大的反响。约翰通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快格罗夫的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他关于公司现状的评述的同事。

    在格罗夫即将离开Sun公司的那一天，约翰向他提出了一个更具诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情，只有一个要求：一定要有惊世之作。于是就诞生了一个代号为“绿色”的小组，这个小组的致力方向是，开发一种新的代号为“橡树”的编程语言，该语言基本上根植于C+之上，但是被简化得异常小巧，以适于具有不同内存的各种机器。

    后来，Sun将“绿色”小组转变成为一个完全自主的公司。经过调查研究，公司决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，约翰不是解散公司，而是鼓励他们继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，Internet发展史上的里程碑，富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了约翰的最新法宝。

    Sun公司的成功实例告诉我们，唯有组织成员感到有力量、有能力、有用的时候，他们才可能完成不凡的工作。倘若组织成员觉得软弱无能、持续表现低劣，他们就会逃离组织。

    管理咨询专家史蒂芬·柯维认为，“每一个员工都是有很大的才能、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使人们为完成共同目标而进行协同时，个人意图的任务与组织的任务交织在一起。当这些任务重叠时，就创造出伟大的战略。当人们摆脱了对其潜能和创造力的束缚，而去做必要的、符合原则的事情时，就会产生巨大的能量，可以在服务顾客或股东时实现其自身的理想、价值和任务。这就是授权的涵义。”而领导者统御下属一个最有效的办法就是充分地授权，给下属更多的决策权和责任。