改变“官念”(15)

    所以说，领导者作为赏识的主体，在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。领导者应该以赏识的眼光来看自己的员工，在你的信任和尊重下，员工一定可以自律。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的言传身教和个人倡导，使公司的每一个成员都能够学会赏识，并且将赏识融入公司运作的各个方面，从而使公司内部形成和谐、宽容、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。总而言之，只有领导的赏识预算越大，优秀的员工才会越多，团队的卓越程度也就相应的越高，企业的核心竞争力就越强。

    下属成功后你才能成功

    因为授权具有领导者与被授权者二维度、因此在考察授权绩效时，不能只以领导者单方面的授权艺术作为权衡标准，更关键的是这样的授权在被授权者心目中达到怎么样的效果，才算称作授权成功。

    首先，使下属授权者有安全感。有许多授权者基于不安全的理由，而不敢把权力交给属下，他们担心因此得不到上级的重用。要帮助他们克服这种恐惧心理，就要先协助他们建立起自信心。在他们稍有成绩时，便予以赞赏，或用头衔和特殊优待来加以认定。让他们明白授权并没有减低他们在团队的地位。

    其次，使下属授权者明白授权的必要。假如管理人被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。管理人的成绩并不能用他们个人的专长技术来衡量，而是要看他们能否把属下带领得很好。这只有在分权的情况下才可圆满达成。

    再次，使受权者乐于接受权利和责任。授权是训练部属的一个好方法。应该让他们了解：这新得的权力和附带的责任，会使他们以后成为好的领导如果他们不感兴趣或不愿承担更多的责任，也不是勉强，要知道，强摘的瓜不甜。

    最后，让部属明白自己该达成什么目标。最好是要求部属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，在独立操作中培养它的“自我领导”能力。

    在确保以上条件完成，领导就授权与被授权者能够“心心相印”时，却要随时警惕自己千万别走入用权误区，随时记住自己的目的是为了的有效运行，而授权只是达成这种目的的手段。一切因素，从组织成员到领导自己都应该围绕增加绩效这个核心旋转：

    第一，领导要战胜自己的自负，认为下属能力不足以授权而天下唯我独尊，其次是自我权力欲望，阻碍授权给有能力的人甚至为保权势安插庸才替代天才，以满足自己虚荣成就感，但这样的行为却毁了组织的前途，无异于饮鸩止渴。

    第二，要知道授权中如何“推功揽过”，而不是做“只能共苦，不能同甘”的勾践不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。

    第三，要防止授权失控、失衡。所谓失控有两层含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。这时就需要加强监督的力量，这并非是为领导一己私欲，而是整个的正常运作。

    第四，不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现领导者不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。

    第五，要把握必要的权力，防止有职无权。总的来说，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务，不同环境和不同的授权对象，领导者保留的权力内容不尽相同。一般来说，应把握住如下两点：

    一是领导者应该保留对工作前途或该项工作任务结果的最后决策权。即当组织工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是时，领导者要能够正确综合全局，进行最后决策。