改变“官念”(12)

    白宫班子运转近一年之后，查尔斯·科尔森来到白宫，此人善于察言观色，领悟上司的旨意，尼克松很快就从他身上发现了新的辅助作用。霍尔德曼、埃利希曼等老人熟知尼克松的脾性，如果总统的某些命令在他们看来是不明智或有损于他本人的，他们往往拒绝执行，而科尔森却是尼克松能随时招来处理一些别人不愿处理的棘手事务的新伙伴。

    白宫里的第五套班子在尼克松的支持下不断扩大。表面上，科尔森要受霍尔德曼领导，但实际上他是直接向总统负责的。霍尔德曼力图把这套班子抓在自己手里，但尼克松常常绕开他，后来连基辛格、舒尔茨和埃利希曼都发现，根据总统的具体指示，科尔森把手伸进了他们管辖的一些重要领域。

    不可全信，又不可信，这是很多领导者对下属授权时普遍持有的心态，尤其是在不得不任用一些原本就心术不正的人的时候，这种情况就更加明显了，这时候全盘信任必将带来不可估量的严重后果。那么，领导者如何在授权的过程中做到授中有控，运筹帷幄呢？

    1.牢牢掌握总目标

    领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。

    2.做到放手不撒手

    领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属无法协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。

    3.对下属应多引导

    下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，而应该大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，领导者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，绝不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，真正不能履行其职责，领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。

    员工才是你的上帝

    沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是"倒金字塔"式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡"员工为顾客服务，领导为员工服务。"

    沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意会企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。

    但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。

    这类企业的管理者应该向沃尔玛认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会轻易赢得员工的认可。沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。