改变“官念”(11)

    现代管理大师德鲁克认为，“管理的过程中过多的外来控制会将一个人做事的内在动机逐渐侵蚀掉。换句话说，人们甚至会认为，只有外在力量才能强迫他们去做事；然而，内在动机才是成就非凡事物的必要因素。当人们做一件事只是因为别人叫他去做，而不是他自己想要做时，他就不会尽力去做好。因此，依赖外来力量和控制，都会减弱个人和组织的生产力。”

    在管理中，权力和责任是相辅相成的，德鲁克认为，“如果让下属担负起一些责任，首先他们得被授权。让他们觉得拥有力量的不二法门是：创造一个他们可以参与，并且感觉自己很重要的环境。”

    事实上，那些深受下属拥戴的公司领导者，不但深知也身体力行着“权力是可扩张的大饼”这个观念。他们明白，权力并非一种零售商品，并非当别人拥有比较多时，领导者就变得比较少。他们了解，当组织成员越是感觉拥有权力和影响力，他们的认同感和对公司的投入也就越高。领导者和成员若乐意受到彼此的相互影响，那么每个人的影响也就更大，且可带来彼此互利的影响。

    当企业领导者和其他人分享权力时，他们就表现出对他人的高度信任，以及对他人能力的尊敬。同样，当下属感觉自己能够影响领导者时，他们的向心力会更强，也会更有效率地贯彻自己的责任。

    越是能释放影响力、能倾听、能帮助他人的企业领导者，也就是最受尊敬和最具效率的领导。其实，领导者若能尊敬他人，也就越能建立信任感，而这样的信任感能够换来员工的忠心以及未来良好的工作表现。

    “君不御”是有条件的

    我国历史上有许多高明的君主，在用将上都实行：“将在外，君不御”。可是，话虽这么说，实际上还是一种授权后的控制。越是这样，这些将帅越要注意，越要经常汇报情况，而不能脱离领导。正如松下幸之助讲的“君不御”是有条件的，条件就是，下属必须“坚持经营方针，有使命感。”

    《孙子兵法》中讲的“将能君不御”，“君不御”的前提也还是要“将能”。“将能”包括：一是有能力，有搞好工作的本领；二是能够自觉地以高度负责的精神把工作做好。领导者在授权前掌握住“将能”，实际上也就是掌握了授权后的控制权。一些领导者之所以在授权后显得很超脱，能够做到“轻松自如”，原因就在这里，因为他是在实行不控制的控制。

    《韩非子》里有这样一个故事：

    鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”

    阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”

    赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才，又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。

    美国前总统尼克松就是既懂授权，又懂控制的领导人。尼克松认为在管理中授权是必要的，但要看对象，他认为领导者对下属的信任不应当是不加限制的。

    尼克松通过霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨四人逐渐将权力集中到自己手下，但同时尼克松也知道，他手下这四员大将各有神通，又占据关键职位，天长日久，他们会不会擅越职权，牟取私利呢？他们的不忠行为不但会使白宫陷入瘫痪，而且一切政治毁誉将记在总统名下，作为肇事者的他们则用不着承担任何法律责任。

    尼克松对他们不能不信，但是又不能全信。因此，尼克松在放权的同时也不得不留一手。为防止以上局面的出现，他在霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨之间采取相互牵制的策略，利用他们中间的相互竞争甚至嫉妒来维持他们之间的平衡。另外，他通过引入新的“SOB”来制约他们。