最基本的用人思路(17)

    二人回去之后，向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”

    鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。

    子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，亶父得到了良好的治理。

    后来孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”

    古今道理一样。领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，放手让下属去干，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。

    北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

    几个星期后，他们按约见面，卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概要花六个月时间，还可能花掉你150万美元。”卡尔松插嘴说： “太好了，说下去。”因为他本来估计要花这个数目五倍多的代价。那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”

    卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”大约四个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万美元，总共只花了100万美元。

    卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在六个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”可见，放不放权结果大不相同。

    日本著名企业家士光敏夫也曾经讲过这样的话：“领导者只需要制定大体的方针和目标，至于完成任务的方法，就应放手让下属去做。”

    我国许多著名的企业家，他们都是主张授权要坚持信任原则的，例如香港光大实业公司，总经理下设许多“项目经理”，他们让这些人放手去干，在职权范围内自主处理问题。有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意，远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下你们的总经理。得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算！”结果，这件事很快办成了。假如这个公司在授权中不坚持信任原则，被授权者不敢这么干，恐怕这件事就很难办成了。或者即使办了，效率也不会这么高。

    无论是鲁君，还是北欧航空公司的卡尔松，他们的言行都印证了这样一个道理：领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力。

    所以，放手让你的下属去施展才华，只有当他确实违背你的工作主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有这样才能充分调动起下属的积极性，提升他们的工作业绩，而你最终也将赢得下属的真心拥护。那么，一个领导者应该将哪些权力授予部属呢？

    1.你不想做的事。如果你能将自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者，这样做可能会避开负面的影响。