下属工作不达标领导有责任(9)

    因此，领导者如果想让自己下属积极高效地投入工作，就应当帮助下属确定工作目标，为他们构筑一个充满刺激而又富有吸引力的未来。

    企业无论规模大小，属于什么行业，都会设立销售额、生产量等目标，并倾力获得必要利润。我们常常可以听到：“本季度××产品的销售额目标500万。”

    一个出色的领导者能够将企业整体目标予以细分，对分店、部门等下层组织给予一定标准，最后决定每个下属的目标。

    领导者应当注意，下属的目标不可强行制定，最理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。

    因此，领导者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。但是此项目必须有明确的根据。

    不管是多伟大的目标，不将事实等列入考虑，最后仍是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等作全盘性的考虑，再制定一个具体的，力所能及的目标。

    把广泛的方向性的团队目标转为可以衡量的、具体的、现实可行的具体目标，是团队要使共同目标对其成员产生意义的最重要的一步。

    具体目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力；具体目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把自己的精力放在有效的成果上。

    1.具体目标有助于团队成员更好地交流

    如在24小时内回答所有客户的问题。这个目标的明确性迫使团队不得不集中全力，要么想办法实现这个目标；要么换个角度，认真考虑是否改变这个目标。如果这样的目标是明确的，团队的讨论就可以集中在怎样努力实现这个目标上。

    2.具体目标可使团队知道自己的工作进度

    由于这些目标都是可以实现的，也是可以测量的，所以团队的工作进程完全可以估算出来。

    3.具体目标具有强烈的吸引力

    它们要求团队成员全身心投入，一门心思创造出非凡的业绩来。假如我们的具体目标是：在半年时间内，把产品的生产周期缩短50％。那么每个人所各自拥有的头衔、特权和其他的“特点”全都无足轻重了，有的只是他为团队所做的贡献才是最重要的。

    那么，我们要如何确定具体的目标呢？著名的效率管理大师查尔斯·菲尔德认为，具体目标实质上是一种当前的具体工作分析，它规定了每项工作的具体职责，员工需要为团队做出多大的贡献，等等。

    每一个具体目标的确定，都必须符合SMART的要求，S即specific，具体的，M即measurable，可测量的，A即achievement，可实现的，R即realistic，现实的，T即time bound，时间限制性。各取第一个英文字母，组合在一起，就构成了SMART，在英文里，SMART的本来意义是聪明的，精明的。这也说明，如果我们在制定具体目标时，能做到SMART，我们也就真的成“精”了。

    我们在制定一个降低成本的目标时，如果我们说，希望大家努力，争取把成本降下来。这样的目标太“宏观”，说明不了什么问题。如果我们这样说：力争在一年的时间内，削减成本40％，且次品率为零，就具体得多了。

    确立了具体目标之后，接下来的工作就是要建立完成目标的计划。一个成功的计划可以保证企业各项业务活动更加有效地运行。

    我们在制订计划时应当尽可能详尽地指出实现目标所需的时期、场所、理由、方法、费用等要素。如果此等要素不完备，无论建立多少计划，都无法完成目标。

    我们在制订计划时，应当严禁凭空臆测或是感情用事。应当尽可能以客观、充分有效的资料为基础，以科学、合理的方法制定完整的计划。

    通常，制定一个科学可行的计划应当掌握下述4种必要的资料：

    (1)过去的业绩(包括企业整体、组织、个人的业绩)。

    (2)业界的动向与发展。

    (3)未来社会与企业的变动预测。

    (4)企业、组织的各项计划与方针。

    当然，工作计划只有中、长期是不够的，同时还要有每月、每周、每日的短期、超短期的计划。