合理利用巧妙化解冲突(7)

    9.权威仲裁。在双方争执不下时，由管理或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士（机构）做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。

    10.求同存异。冲突不应只是对立，还应相互启发、相互谅解和让步。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。同时对解决重大问题的冲突，也有积极作用。

    对于带有一定破坏性的组织冲突，最关键的处理办法是防患于未然。即预防为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的损失。这就需要灵通的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。

    值得注意的是，无论是解决个人之间的冲突还是解决部门之间的冲突，往往需要有第三方的干预。这里之所以使用“第三方”的概念，是因为涉及解决冲突的第三方包括三种不同的角色，即调解者、仲裁者和干预者。调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果；仲裁者则能控制冲突的最终结果；干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不一定像仲裁者那样做出最后裁决，他也可能不支配最终结果。因此，这里所用的“第三方”概念的涵义，包括上述三种角色。

    归根结底，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。因为，矛盾激化到最后，还得解决；双方僵持不下，如此坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于什么时候能解决问题，那就要看时机；至于用什么办法最佳，那要看管理者的水平与艺术以及有关条件了。

    正确对待不受重用者

    每一个工作群体中，总有一些不被重用的下属，这是领导者人际关系的死角。

    不受重用的下属，会有不同的行为表现。有的人认为，自己对工作群体有所贡献，但却受到了不公正的对待，甚至受到排挤；有的人意识到自己是工作群体的一员，也想为工作群体尽力，但总是不被重视，感到有劲使不上，因而内心苦闷。

    不受重用的下属的共同表现是：爱发牢骚，埋怨领导者瞧不起自己，认为自己挨挤受压，从而会产生自卑感或消极的对抗情绪。他们总觉得领导者把他们看成是无能者，因而自己在领导者或同事面前，总觉得抬不起头来。他们对工作没有进取心，工作效率很差，达不到规定的要求。自卑感与郁积在内心的不满愈是膨胀，愈是促使他们采用更为隐蔽的方式进行反抗。

    由于不受重用的下属对领导者有一种对抗的情绪存在，因而是工作群体中人际关系的消极面。尽管有时这些人的对抗情绪不是赤裸裸地表现出来的，而是采取一种隐蔽的，或者对工作敷衍塞责的方式流露出来。但是，在极端的情况下，也会出现公开的对抗，会产生派系纠纷与争端。一个工作群体中的受重用者与不受重用者（包括对受冷遇者抱同情态度的人）在客观上会形成派系纠纷。一旦发生派系纠纷之后，领导者与群众、群众与群众之间会出现感情对立。在这种情况下，人们对工作再也没有兴趣，也没有足够的精力去干好工作了。

    领导者如何对待这些不受重用的下属呢？首先，要正确分析产生这些情况的原因。下属不受重用有客观因素，但也不可否认，主观原因也占有很大的比重。有些人并非真的没有能力，而是由于领导者的官僚主义、感情用事，或者不懂得选才、用才而造成的。

    有的下属接受了领导者的指示以后，花费了九牛二虎之力做出了调查研究报告，并递交给了领导者，但是领导者却没当做一回事，调查报告被长期搁置在领导者的办公桌上，无人问津。碰到这种情况，这位下属内心肯定不满意，从而产生一种不受重视的感觉。

    有时领导者让一些下属去做他们认为是有失身份的事情，也会使他们产生受排挤的感觉。例如，如果让一名搞专业工作的下属去分管后勤部门，那么，他自然而然地会产生自己被排挤的感觉。

    有的领导者感情用事或出于个人偏见，做出一些不合适的决定，就会使原来能力较强的下属变成像“枯树”一样毫无生气的人。有些下属由于在工作中跌过跤，受过较大的挫折而失去了人们的信任，由于内心的苦闷，也可能变成“枯树”式的下属。