批评的艺术(7)

    有一次，一个中层管理人员犯了错误，松下幸之助把他叫来，对他说：“我把你所犯的错误以及如何改正全写在这个书面批评中了。当然，如果你对我的批评不以为然，那么，你可以拒绝接受这个书面批评；如果表面附和我而内心不满，那么，你可以当做我们今天没有这个谈话；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，请你对我提出的改正意见认真考虑一下。”

    那个干部的态度很虔诚，愿意接受指导，就把书面批评从松下手中接过来，认真地看了一眼。然后说：“我都明白了。”松下接着问：“是真的明白了吗？是从心底里接受这种改正意见吗？”他回答：“的确这样想，因为你提供了一个更为高效的工作解决方案，这是我之前所没有考虑到的。如果你的方案不好，我会和你讨论，甚至反对。因为我们是就工作而不是个人事务。”松下一听，很高兴，说：“这太好了，我十分高兴你能听从与你不一致的意见。”

    这位干部成为松下当年最为出色的干部之一。后来松下幸之助说：“也许我批评人的这种方式不合乎常理，使人难于接受。不过，令人欣慰的是，那个干部心悦诚服地接受了批评，而且果真成了一名优秀的干部。”

    其实，无论是多么有能力的人，只有在别人的批评下才能获得进步。松下曾经对受到他批评的管理干部说：“被人批评是一种幸运。”他毫不掩饰自己的羡慕，“假如能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢在背地里议论，而绝对不会当面指出我的不足。你们这样做，势必会使我在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们，批评你们，而这种机会对我来说是求之不得的。”

    我们都知道，病人有病大多数是从疼痛开始被发现的。医生诊病，也是通过询问病人哪儿不舒服、哪儿痛入手。在此基础上再通过其他的科学手段，最终确诊。人是不愿痛的，但痛是反映身体出现问题的一个征兆，如果没有痛的征兆，就很难提前发现病情，更不能对症下药。这样就失去了发现疾病和治愈疾病的好机会。

    痛则思变，不痛也就不会去追求改变。与治疗疼痛一样，在员工成长的过程中，也会出现这样、那样的问题，但有时单靠其自身很难发现并做出调整，这就需要管理者给他一个征兆，让员工“痛”的时候使他警醒，从而发现问题并及时改正。在此基础上，管理者再扮演医生的角色，帮助其治疗。这样做，批评的目的就能达到，员工在下次的表现一定会更好。

    不同人采用不同方式

    下级的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，领导者对下级实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特征相适应。

    不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。这就要求领导根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式。

    个性心理特征分三个面内容：

    一是能力，包括我们平常所说的观察力、记忆力、注意力、思考力、想象力等一般能力和在特殊活动领域发生作用的特殊能力；

    二是气质，即人们在情感情绪上的速度、强度、倾向和外部表现特征的综合；

    三是性格，即人们的态度和行为比较稳定的心理特征。

    个性心理特征的三方面内容，对批评方式影响较大的是气质和性格。我们在这里强调批评方式要适合于对象特点，主要是指要适合于不同人的不同气质和性格去选择批评的具体方式。如果领导者能够根据下级的气质和性格进行批评，使批评“对号入座”，有的放矢，入情入理，就会收到预期目的，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇。如果不是这样，就可能引发被批评者情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩。

    1.对于自尊心较强，而缺点、错误较多的人，应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是，领导由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时，一次不能接受，可以分几次谈，让被批评者从思想上逐步适应，渐进地提高认识，不至于一下子将被批评的缺点错误“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱或“谈崩”，达不到预期的目的。