领导三字经之拉：果断提拔可用之人(12)

    拥有像韦尔奇这种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的人才当CEO，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。

    事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。韦尔奇不但反映了公司的传承，也是通用电气走向未来的改革倡导者。诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔·提区和《财富》杂志总编辑史崔佛·舍曼在合著的《通用电气传奇》一书中所说：

    “把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的传统管理程序，表明了老通用电气文化中最好的、最重要的一面。前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来几乎个个都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。”

    琼斯在1974年——韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第二个步骤，批准一份文件，名叫《CEO传承指引》。他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为12个，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。

    为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括“飞机访谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：“如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？”

    韦尔奇在强敌中最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信、橡胶美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。

    需要提醒管理者的是，高层领导来自企业内部有利有弊。内部提拔的领导，熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响有效推行政策。

    让外行人来领导内行事

    当产业发生变化的时候，一些行业内的人或企业会对这些变化现象视而不见；或不视之为挑战威胁；或者忘记了过去成功的真正原因，自我神化，他们拒绝变化，最终坐失良机。

    而一些行业外的人或企业却旁观者清，乘虚而入并很快成为一个重要行业或领域的主要竞争对手，甚至成为领导者，其承担的风险也相对较低。“空降兵”的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法；第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观；第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。

    外部人具有很强的冲击力。这一点体现在惠普对新CEO的选择上，据说当时委员会看了长达100多人的名单，从100多人筛选到后来保留10位左右的候选人，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩和网威的CEO艾瑞克·史密特等。

    当时遴选委员会开出的条件包括：有能力形成远景，同时能将远景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有在大公司任职的经历。当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化相融合。

    卡莉·菲奥莉纳的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是朗讯全球电信供应事务部总裁，她是道琼工业平均指数追踪的30家大企业中百年来第一位女老板，也是《财富》500强企业中职位最高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。

    菲奥莉纳和遴选委员交谈时，直言不讳地说她不懂计算机，惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，所以要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络领域。