领导三字经之拉：果断提拔可用之人(11)

    同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Office、Word、Excel、Windows和NT，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不足取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一个工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。在微软，最好的、最受青睐的管理者大都是内行。

    大部分公司都面临着这样一个传统问题，就是它们都有自己的拳头产品，但却难以再进一步发展。微软的特别之处就在于它从来都不惧怕改变自己的拳头产品，其中最主要的原因就是他们的高级经理都是技术型人才，都懂得技术，而技术的力量是无穷的，一天之内就可使整个产业发生巨变。也许你在商业上很精明，但是无论你有多么能干，如果不懂技术，就无法保证自己在技术革命的浪潮中安然无恙，它会使你在顷刻之间完蛋。

    微软之所以选择技术骨干担任管理人员，是鼓励他们继续在技术领域发挥作用。选拔管理人员的标准就是他们的技术水平，这种政策使得一旦你被雇用为开发员后，就会逐级晋升，最好的开发员将最终成为最高级别的管理人员。

    微软公司认为技术管理人员应当具备超群的技术才能，否则在公司内将无法得到其他员工的尊敬。管理人员不应当仅仅是优秀的程序设计师，还应当具备领袖的气质和魅力。要想成为一位出色的经理或者领导，管理人员必须具备两种基本的素质：其一，其各种能力应当超过其同事或将要成为其手下的那批人，其二便是领袖气质。如果管理人员两者兼而有之，那就是天生的领导者。

    你会发现，在第一线管理层的经理人员大多不具备领导才能……而在第二线，具备这两种素质的经理人数要多一些，职位越高的经理素质越高。层级越往上，经理们能把管理工作干得很出色，同时他们的技术才能也十分卓越。

    有人问微软研究院的负责人雷斯特：要想管理好企业里的基础研究院，必须雇来合适的领头人。那么具备什么样的素质才能担此重任呢？雷斯特认为主要有这么几个要素：首先，必须是一个好的研究员，要自己能够做很好的研究，而不仅是单纯的管理者。第二，要能够很好地启发和激励其他研究员，使他们达到自己不曾达到的研究境界。第三，要了解自己所要管理的研究领域的基本原理、概念和发展趋势，能够评估各研究成果的优劣。

    也就是说，研究院的院长既要是技术专家，同时必须具备领导者的特质。

    从微软的做法中我们可以看到得到启发：我们应该擅于将优秀的技术精英提拔到管理岗位上去。这会带来两个方面的优势：一是使组织的管理人员在技术上都有很深的造诣，二是能够通过提拔挽留住技术精英继续为组织服务。一举两得。因此管理者要在制度和架构上为技术精英的晋升提供畅通的通道。把技术精英推到管理岗位，将会使企业从中收获很多。

    采用最科学的提拔程序

    企业在发动转型或变革之际，更换领导者是其中最为关键和重要的内容。很多企业倾向于从组织内部选拔人员来为公司掌舵。成功的经验是：最正确的选拔必然源自最科学的程序。

    说到通用电气，不能不提到韦尔奇，从1981年至2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，他创造了一个令人难以置信的神话。

    1981年他当上公司一把手之后，旋即大刀阔斧地进行改革。为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二”），他不是砍削生产线，就是大量裁员。不称职的员工，不论职位高低一律走人，留下来的员工也都诚惶诚恐，拼命工作。他的“不近人情”让员工恨得直咬牙，甚至背地里表示要“狠狠地揍上他一顿”。

    经过精简，通用电气的行政部门由原来的29个缩减到5个，组成仅包括13个行业的企业，但韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。

    20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到2002年的5 000多亿美元。值得称道的是，这位管理天才还不恋战，在威望如日中天之际，于2001年9月正式退休。他退休之后，专心写自传。《杰克·内心独白》出版之前，他就已拿到预付稿酬700万美元。