甄选应聘材料(5)

    专业水平测试主要考查的是应聘者的专业知识、专业技能、专业经验及专业成果等方面。这些方面的专业性和知识性比较强，需要由各个部门选择专业人员进行考核，并且在考核完毕后依据应聘者的答案进行计分，以确定应聘者中谁的水平最高。

    3.人际关系适应性

    除去文化适应性和岗位适应性以外，人际关系也是决定新员工能否顺利入职的关键因素，因此对人际关系适应性的考察必不可少。企业内的人际关系包括与领导之间的关系、与同事之间的关系、与下属之间的关系三种。工作人员可以对应聘者进行面谈，从交谈中考察应聘者的人际交往能力。

    建立胜任力模型

    胜任力模型是近些年来在企业中逐渐发展出来的一个新概念。它指的是对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。我们通常所说的胜任力模型实际上是一种能力素质模型。企业建立起完善的胜任力模型可以对员工进行有针对性的在职辅导，还可以作为人力资源管理工作者对员工进行职业生涯规划的基础，也可以作为制定培训规划的依据和信息源。

    胜任力模型的作用

    我们一般所说的胜任力实际上就是员工在岗位上完美工作时所需要的内在技能、知识、个人品质和能力等因素。其实，关于胜任力模型的使用，可以分为三步：

    1.选人

    企业中的人力资源工作者根据企业的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备工作背景、活动能力、管理能力、交际能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。

    2.用人

    应聘者被企业录用以后，经过试用期的磨合，然后测试打分，判断其能否适应新的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，企业就该考虑其去留问题。

    3.留人

    企业除了利用优越的待遇和完善的培训体系来挽留人才之外，还可以利用合理的绩效考评机制。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望看到的表现上，这样就能够增强员工对企业的满意度和忠诚度。

    最早提出胜任力模型的是美国心理学教授戴维·麦克莱兰。迄今为止，经过近四十年的发展，如今的胜任力模型已经基本上能够满足企业进行招聘与选拔的需要。我国在20世纪90年代将胜任力模型的概念引入，最初是进行一些验证性研究，以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究，而将胜任力模型与企业的招聘甄选管理相结合的研究还比较少。现在，经过众多企业的实践，我国的大部分企业已经摸索出了适合自己特色的胜任力模型体系，这些体系将极大促进国内企业的人力资源管理水平。

    除以上的三步外，胜任力模型还可以让企业内每个员工都更好地理解其工作期望，充分实现新员工内在价值观、个性、需要、动机、态度等与岗位的匹配。而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让所有人都相互理解彼此的工作期望。例如，企业若能确定岗位所需胜任力，那么就可以就此标准评估、选择应聘者，并由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式。所有上述行为都有利于做出正确的招聘决策并招聘到最适合空缺岗位的优秀人才。

    怎样构建胜任力模型

    既然已经搞清楚了胜任力模型的巨大作用，那么企业怎样才能建立起完善的胜任力模型呢？可以按照以下的步骤来进行：

    1.进行企业调查

    建立胜任力模型是一项高素质的工作，对相关工作人员的要求较高。因此，为了确保能够顺利开发胜任力模型，企业必须选择有经验的人力资源工作者组成专家建模小组，对企业战略目标、文化价值观、远景规划进行详细的调查，并将这些方面与胜任力模型的建立相联系。只有这样，才能在下一步的模型建立过程中随时调取数据或者资源，并使优秀人才的选拔成为可能。

    2.划分职位

    在对企业的具体状况调查完毕之后，建模小组就需要有针对性地对需求岗位的职类和职级进行科学的划分，界定出核心岗位和一般岗位、中高层岗位和基层岗位、技术型岗位和管理型岗位。在此过程中，建模小组还要充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际。这样才能以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的目标层级。