成也决策，败也决策(3)

    第三步：制定备择方案。每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备择方案时要充分发挥智囊的作用和广大员工的创造性。

    第四步：选择理想方案。在若干备择方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若CEO在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失；或者选择的方案不适合企业发展，那将遭受更大的失败。所以，不管用什么科学的方法对备择方案进行评估和优选，最终的决断只能依靠决策者的素质、经验和能力。

    第五步：实施方案。理想的方案选定后，就要制定实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大员工公布，发动群众为实现既定目标做出贡献。

    第六步：检查效果。在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的检验过程，修改和完善过程，也是人们认识事物的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。

    实际上，决策就是一个过程，是先从实践中获得规律性认识并形成概念，再由抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。因此，我们也可以说，决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程旷实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，尤其是创造性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，就必须做到概念开发的正确性外做出科学的决断，必须依靠理性思维的抽象力。决策在实施过程中发现偏离目标的震荡，或发现了与客观规律的反差，须经过反馈以进行再认识、转变主观认识，并调整决策以同实际达到具体的、动态的统一。这个过程就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。在整个决策过程中要注意区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责，其主要要表现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，主要表现在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”，“断”又不能脱离“谋”，“谋”得是否科学，由智囊团负责；“断”得是否正确，是由领导者负责。“谋”与“断”要明确分工，以各司其职，各尽其责。

    科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。

    决策始于计划

    管理大师德鲁克曾经说，“决策始于看法，而非始于真相。”CEO做决策的时候并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，也就是我们所说的先从真实可信的目标开始，然后订立一个切实的计划。人们总是先有计划，然后再采取行动。非要先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那只会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。因此，要首先弄清真相是不可能的。

    一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。首席执行官在进行决策时，同样也不是从真相开始，而是从起初的看法到后来的计划开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。

    决策者只有从可行的计划开始，才能保证决策的成功。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。惟一有利于我们用实践来检验目标的办法，就是“先有目标，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。

    没有目标就没有计划，更无从决策

    作为企业的首席执行官必须有明确而远大的目标，这不仅关系到决策的成败，更重要是关系到企业的发展。因为我们的目标要具有鼓舞人去追求努力的作用。但是，假如有一个企业，它所制定的目标所有的人都不知道，那结果就无法去执行。