创新、创新、再创新(2)

    在3M公司总经理的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。一位一线产品生产部门的总经理曾经说过：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐于接受。”

    不可否认，创新斗士是整个创新过程的重心。然而，他们之所以成功，与总经理从旁支援、频繁而不拘形式的沟通有着直接的关系。由此我们不得不承认，在3M公司中，总经理为公司地不断创新培育了最好的环境与最犀利的创新精神。

    在现实中，大多数总经理在完善现有的东西和创造新的东西之间进行重要抉择时，往往会选择前者，而支持创新的力量则不那么强大。然而，从过去几年中许多改变企业前进方向企业总经理口中，如IBM的约翰·帕特里克和索尼的久多良木健，我们可以听到他们一遍又一遍地说着：他们冲破了制度的束缚而获得了成功。于是你也许会产生对一个问题的思考：人们认为重要的创新理所当然需要破坏制度，需要具有攻击性，需要隐性支出。创新永远是制度的例外，制度是为过去管理的持续性、控制和效率而设计的，而创新是为未来发展、突变与新的效率设计的。

    许多总经理都懂得产品研发的重要性，于是他们都为产品创新设计了专门的职位或部门。虽然这种做法本身并没有什么错，但实际上它却把创新限制在了少数人的圈子内。当创新被限制起来时，企业中的其他人就会想：“我可以不用费心创造性地思考其它的做法，我只要做我每天做的事就行了。自会有人去想我们下一步该做什么，如何做。”而如果创新圈子之外的人不去考虑创新问题，不提出新的创意，那么仅仅依靠少数人的力量，最终的创新多半会失败。

    作为总经理应该明白，激进的创新来自于营造一种对于企业命运的关注，来自于释放所有员工的想象力，并且教会员工怎样去发掘非传统创新的机会。关于未来方向的新思维往往并不是少数几个为公司工作了多年的聪明人聚在一起想出来的。总经理应该大量激发多样性的战略建议，激发出千百个新创意，从中找到新的重点和方向。而自己则应该扮演编辑的角色，在潮涌般的新创意中寻找最佳的模式。

    创新的来源

    在前面我们已经谈到，作为总经理必须明白，创新行动实际上是赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。

    作为成功的总经理是不会坐等幸运的垂青来赐予他们一个好主意的，而是应该在工作中寻找这样的机会。总经理的目标通常都很高，他们不满足于只是对已有事物加以改善或修正，更是要试图去创造出新颖、与众不同的价值和满意度。未来的总经理也必须具有这样的目标，并且更重要的是，他还要了解创新来源于何处。著名的管理大师彼得·杜拉克(Peter Drucker)曾提出创新机会的七大来源，它们是：

    1、意外

    要知道没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，总经理们往往积极地将其拒之门外。

    为什么会出现这样的情况呢？实际上，许多总经理对意外获得的成功往往会产生不信任的情绪，其中的原因之一是人们都有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象，显然他们把意外列入了反常现象的范畴。

    其实，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使总经理们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？从定义技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？如果总经理能够解决这些问题，那么意外的成功将很可能开启创新之门。

    2、不一致的状况

    这里我们所说的“不一致的状况”是指事物的状态与事物“应该”的状态之间，或者事物的状态与人们假想的状态之间的不一致、不合拍，它同样是创新机遇的一个征兆。引用地质学的术语来说，它表示下面有一个“断层”。这样的断层提供了创新的机遇。它产生了一种不稳定性，四两可拨千斤，稍作努力即可促成经济或社会形态的重构。