创新、创新、再创新(7)

    3、严格评估

    创新对于总经理的第三个要求是评估。总经理必须不断地评估如何能最佳使用有限的资源。未来的总经理一定要注意的是那些片面和肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司(Hanover Insurance)前任首席执行长官比尔·欧本任(Bill O'Brien)所说，“总经理总要将萝卜拔起来看看他们是怎样长的。”因而，评估的前提是认知和理解，没有这个前提，任何形式的评估都会将把总经理引入歧途。

    但仅仅有认知是不够的，正如德鲁克所指出的那样：在评估结果之后，总经理必须愿意放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。一旦成为总经理，你就能够体会到放弃那些无用的东西对一个团队而言有多难，因为这意味着不再做那些已经做了多年的事情或者免去一个毫无威信人的职务……难怪欧本仁说，“我很为那些不能开除一个当事人，却因此开除成千上万不相关的人的组织担忧。”这往往就是通常会出现的情况。

    未来的总经理在放弃的时候首先要做到坦诚，要创造这样的一种在关键时刻处于危机中的下属能够敢于对你说“不”的环境。总经理一定要营造出这样的氛围，让下属能够自由地发表他们的言论而不用担心被报复，这对总经理而言将是一个极大的挑战。

    而现实是，下属员工的那些言不由衷的表现始终在大多数组织中广泛的存在着，甚至世界上管理最好的公司也是如此，它似乎会给未来的总经理迎头痛击：无论采用什么办法都无法令下属说出真实的感受。也正因如此，总经理就更需要表现出坦诚的态度。为了验证这一点，总经理可以采取衡量开明程度的测试：看看坏消息传到上级的速度有多快？在大多数组织内，好消息传递得比光速还快。而坏消息在还没说出来之前就给否定掉了。

    同时，总经理不能忘了，创新的过程就是一个失败的过程。从本质而言，创新是一个不断学习的过程。总经理必须去试验，去评估，去反省使命，去界定结果，去尝试更多的事情。然而，从学生时代开始，一直到工作，我们都在培养自己如何避免失败，而失败才是真正的学习。

    因此，对于总经理来说，真正有效的评估始于一些需要探究答案的问题。这在组织中是极为稀有的。在当今的世界中，总经理如何能使自己获得更多的信息呢？显然，所有组织都需要那些在各种工作岗位中都能出成绩的人。但作为总经理，最重要的角色是询问一些从未提过的问题，具备一种询问的能力，而并不仅仅是发布各种指令或主张的能力。

    做创新的好老师

    在过去的几年中，“创新”几乎成了一句最缺乏“创意”的口号。一项调查发现90%以上的大公司都热衷于创新，他们的总经理在年度报告或演讲中都再三强调创新。但是这些公司的员工在描述自己公司的创新体系时，几乎没有一个人可以答得出来。如果问他们：“创新是口头功夫还是落到实处的行动？”他们中绝大多数会回答：“只是停留在口头上。”那么，到底应该怎样解释语言和行动之间的差距呢？其中一个解释就是总经理只是把创新挂在嘴上，根本没有采取实际行动；另一个解释就是总经理没有为企业建立一个清晰和健全的创新模式，因为他们不知道创新究竟应该是什么样子，所以也就无从知道如何建立创新模式，总而言之一句话，他们没有当好创新的老师。

    可是问题到底出在哪里？是总经理们不想创新，还是不知如何创新？总经理的职责，是提出创新，还是组织、评估创新？

    总经理应该了解，企业要想把创新进行下去都将面临两大挑战：第一，大多数公司的创新观点都非常狭隘，通常只是集中在产品和服务上，但创新的观点不仅仅限于此；第二，大多数公司花费在优化现有模式上的精力比花费在发掘应有的模式上的精力要多得多，因此，总经理需要做的是在员工中培养为企业的未来探寻最合适模式的意识。

    1、广义理解创新

    许多企业都有这样的错误观念认为：创新就等同于研制新的产品，而不是定价、采购、广告、分销。然而事实却并不是这样，这种对于创新的狭隘理解不大可能创造出新的市场和新的财富。就像吉列公司最初生产剃须刀的创新只是从一个刀片，增加到两个刀片，后来又增加到三个刀片，这固然是创新，但它不能从本质上改变顾客对于产品的印象。今天的社会，只有激进的创新才能为企业带来显著的增长。