创新、创新、再创新(6)

    创新不等于天马行空

    所有总经理都知道，创新并非像听起来那么简单，对于多数总经理而言，创新是极为艰难的。于是这就要求未来的总经理们在进行创新的管理以期获得创新的效果时要特别关注于创新的有效性。要知道，创新并不等同于天马行空，任意作为，它也要经历一个严谨的过程。

    彼得·德鲁克曾精辟地阐述创新的三大要素：关注使命，确立远景，以及严格评估。从某种意义上来讲，我们可以把它看作是创新过程中的基准坐标。任何创新行为都要在它们的界定下才可能获得有效的成果，总经理要不断地提醒下属，时刻把它们当作评判创新行为的标准。

    1、关注使命

    一切创新行为的根源都是从了解使命的含义开始，这一点可能比较容易理解。如果总经理无法帮助下属界定出一项任务的使命，那么下属便无法去关注它。很难想象在着手完成一项工作的时候，团队是没有使命感的，创新在这种情况下将无从谈起。

    在这里，总经理将面临第一个挑战，那就是清晰地表达使命。许多总经理都会将使命和远景目标混淆起来，认为它们之间并没有什么不同，或者认为这两个词的差异无关紧要。然而，实际上这两个词汇的差别关系重大。

    字典中有多种对“使命”的定义。在这里，最适合的定义应是“意图，存在的原因”；而远景目标则是“我们寻求、创造的未来景象”，而价值观则清晰地表达了团队追寻使命过程中的生存方式。

    在这其中，有一点总经理一定要明白：使命给予工作团队的仅仅是前进的方向，而不是工作的程序与步骤。使命能够为团队成员指明方向，却不能表述最终的目的地。它可以告诉团队的各个成员为什么他们要在一起工作，但却无法告诉他们通过何种工作方式来达成最终的目标。

    看到这里你也许已经明白，作为总经理应该去做什么了。当然，我们也十分清楚，这远远不够。作为总经理，仅仅向下属进行使命的陈述是不够的，还应该为下属提供以使命为导向的指引。要知道在现实中，多数总经理对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人这可能很有意义，但对团队中的大多数人来讲，这对真正理解使命起到的作用微乎其微。但是总经理将不会听到团队里有任何敢于向某个根本不符合使命的决策挑战的声音，这是为什么？因为大多数团队都屈从于权势而非使命。

    这也同时给未来的总经理敲响了警钟：为什么以使命为导向是这么困难，因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着总经理并非权势中心。相反，一个团队的指导思想才应是其真正的权威。总经理要做到真正地以使命为导向就必须做到采用真正的民主的管理机制，并明白一个道理：使命比总经理的意愿更重要。

    真正以使命为导向，意味着团队的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着下属可以反对、并且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。

    虽然这看上去并不是难度很大的事情，但事实证明以使命为导向的行事方式是极具挑战性的。总经理都是权力主义者，对他们中的许多人而言，权力是他们所知道的唯一管理方式，它始于从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，需要总经理以极高的水准来衡量每个人的行为。

    2、确立愿景

    创新对于总经理的第二个要求是确立愿景，从某种程度而言要比了解使命要容易一些。如今的总经理都是讲究实际的，他们最终关心的是结果，但对未来的总经理而言，这将不再有效，未来的总经理在关注结果的同时，同样应该关心如何取得结果的过程。

    没有愿景的总经理是不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标的。因此，仅仅拥有使命不够的，因为，从本质而言，仅仅对照使命，总经理是无法衡量和评估团队所做的事情的。为此，未来的总经理在创新时必须要明确任务的愿景，这也同时是团队的追求以及由此而创造出的未来景象。

    从语义上而言，愿景即是团队所追求、创造的未来景象。愿景与预期结果是同义词。因此，愿景目标是一个实实在在的创造未来工具，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标。因此，总经理必须了解，如果没有目标，结果就变得毫无意义。使命为团队的工作注入了激情和耐心，而愿景则能使激情得以延续。明确使命和愿景是一个团队行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予了团队一盏引路明灯，一个能使团队权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导团队如何分配时间、精力、和资源。根据我的经验，只有激荡人心的远景，才能唤起深层使命的活力。