创新、创新、再创新(8)

    要想创造新的市场和新的财富，未来的总经理需要站在整体商业概念和模式的高度来重新界定创新，目标应该是创造全新的模式。然而遗憾的是，很少有人会创造性和整体性地去思考商业创新理念。原因是很少有总经理能具体描述自己企业的现行商业理念。一个商业理念通常会有几十个不同的方案去体现与实施，而这些方案都需要经常评估和质疑，真正的创新就是由此而产生的。

    不去尝试新的商业理念的企业多半不会生存很长时间。想要使自己把创新从口号变为实际行动，总经理必须要把创新作为一种企业能力来进行系统的思考和建设，它与质量、客户服务、供应链管理等其它企业能力相比更需要精力、奉献、执著和投入。未来的总经理必须要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。

    2、培育创新环境

    进入21世纪以来，有许多企业在产品研发之外专门设立了支持创新的部门，希望能够把创新融入企业的战略之中，可遗憾的是这样的做法往往不能影响到企业的核心业务，这是因为那些核心业务关系到企业的生死存亡，而创新总是以失败作为垫脚石，这样一来，总经理们往往不能承受在核心业务创新方面的失败。因此，把创新局限在一个小范围内就成了总经理不得不做的一招提防。创新由此变成了毫无疑义的附属品，企业除了在其上耗去无谓的开支外，几乎从中得不到任何得好处。让我们来看看真正的创新案例。

    在几年前，诺基亚公司的总经理发动了几百人来想象未来的道路：公司可以满足什么样的新需求？公司如何以不同的方式发挥员工的竞争力？公司怎样改变这个行业的经济规则？由此产生了数百个新创意，而总经理的真正工作并不是提出新的思想，而是审视所有这些创意，从中找出能够指引企业未来发展方向的根本性方针。

    在筛选这些创意时，诺基亚的总经理们总结出了三组不同的创意主题：第一组创意是关于如何让手机更加方便使用，更多娱乐功能，有更好的界面，颜色更加鲜艳等方面。总之，让技术更加人性化。而第二组创意则超越了手机的概念，把产品看作是使用者本人的一个延伸，是一个可以满足一切目的的虚拟存在。例如：它可以作为一个信用卡，机主只要在手机上输入一些数字，就能在自动售货机买到一罐饮料。第三组想法充分考虑了手机与电信网络软件的结合，他们建议公司向AT&T、沃达丰这样的电信运营商出售包括手机、提供手机服务的网络软件、以及支持这些软件的硬件设备在内的全套产品。他们把这称作“无缝解决方案”。

    由所有这些想法产生了一个非常简单而清晰的三维战略模式：人性化技术、无缝解决方案、虚拟存在。在过去的6年中，诺基亚一直按照这三个方向进行创新，速度超过了任何竞争对手。

    这才是真正的创新，一个企业需要的创新。未来的总经理，想要把创新带给起来就要营造创新的环境，使它扩散到企业的各个地方去，只有这样，创新才具有意义并具有成功的希望。

    3、鼓励创新

    作为创新的老师，总经理就要释放出每一个员工的创意、热情和献身精神。总经理不能把创新看作仅仅是制度的例外，是某个专门的职位或部门，而应该把它看作是一种企业必不可少的重要的能力。

    未来的总经理应该告诉自己的下属，让他们拿出2%～5%的工作时间来考虑激进的创意。要让每一个员工明白，在一定程度以内，每个人都应该贡献一部分时间去做些比提高业绩的百分比更重要的事情。让我们再来看看有关3M公司总经理麦克纳尼鼓励创新的案例。

    3M是一家多元化公司，分为消费和办公室用品、展示和图像产品、医疗保健品、工业品、安全产品、保卫和维护产品、运输产品等7大块业务，共6万多种。

    麦克纳尼到3M就任时，这家百年制造公司正每况愈下，销售额停滞不前、利润下滑、股价下跌，近25年来没有推出像样成功的品牌。

    “市场完全变了，甚至我在2000年11月提出的计划都不适用了。全球经济衰退，行业内生产过剩，生产商没有定价的权利。”麦克纳尼说，“上个世纪70年代、80年代、90年代靠增加产量提高业绩的办法不再有效，我们必须寻求一种自发有序的增长。”