模糊管理清晰运用(7)

    怎样才算胸怀宽广？一是“容异”，善纳别人的不同意见，善待与自己意见不合的人；二是“容过”，对待犯错误的下属绝不能“一棒子打死”；三是“容嫌”，就是对那些与自己曾有过节的人不报复、不打击，宽容大度地对待他们。

    领导者只有胸怀宽广，才能招来人才归服。无数事实已证明，领导者胸怀宽广与否，直接决定了其威信的高低，乃至事业的成败。所以人们经常这样说，大气魄、大领导、大事业，谁愿意跟一个小家子气的领导混世呢？可见领导者的气量是何等重要。

    你越求全就越求不齐全

    鲁迅曾尖锐地指出：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝灭，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处，才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上并没有真正的能干的人。”

    《资治通鉴》记载了这样一则故事：

    有一回，子思向卫侯推荐一个人才，他说：“这个人有军事才能，可以统帅三万七千五百人。”当卫侯知道推荐的人就是苟变时，表示不能同意，他说：“这个人我知道，他在向老百姓征收田赋时，曾经白白吃过人家两个鸡蛋。”

    听到这里，子思说：“君主用人，好比木匠用木料，取其所长，弃其所短，合抱的大树，虽说烂了几尺，木匠也不会因此而把它丢掉。现在，正是战争纷起，需要用人之际，你怎么能因两个鸡蛋的事而丢弃一员大将呢？”一番话，使卫侯茅塞顿开，接受了子思的意见。

    领导者常常错误地认为选用人才的首要任务是看被选者有无过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样的步骤往往把人引入歧途，物色的对象，虽然是最不至于出差错的人选，其结果要么是庸人入选，要么是完人难觅，到头来反而埋怨境内无才，空叹人才难求。

    求全责备是选择和任用人才的一忌，这样做不仅严重阻碍、压抑和埋没人才，而且容易使人谨小慎微、不思进取，阻碍人的创造性思维的发挥。管理者必须善于发现他人的长处。

    有这样一个故事：

    一个小男孩出于一时的气愤对自己的母亲喊道恨她。然后也许是害怕惩罚，他就跑出房屋，来到山边，并对山谷喊道：“我恨你，我恨你，我恨你。”接着从山谷传来回音：“我恨你，我恨你，我恨你。”这个小孩有点吃惊，他跑回屋里对他母亲说，山谷里有个奇怪的男孩说他恨他。他母亲把他带回山边，并要他喊：“我爱你。”这个小孩照他母亲说的做了，而这次他却发现，有一个很好的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”

    生命就像这种回音，你送出去什么，它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予别人什么就得到什么，如果你努力寻找最佳的方式，以便在人生各方面取得最好的收获，那么你面对每一个人每一件事的时候，就该学会发现其美好的一面，并把它作为金科玉律，奉行不悖。特别是作为一个领导者，对于自己的下属，一定要努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果把自己的下属看得一团糟，往往就是因为眼光有问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。”

    要善于发现美，善于发现下属的长处，而不要苛求人才。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。

    结论表明，宁肯使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。因为用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，用人则应该首先找他的长处，看他适宜干什么。“好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为自己所用。对于领导者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力，通过结合下属的优点，借助下属的智慧和能力，更好地完成自己的工作。

    “你就是公司”，这是美国惠普公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，公司员工可以对其“百般挑剔”，以尽量采纳众多的高见。每个人都存在着渴望表现的心态，尤其希望通过施展才干而得到领导的重视。作为一个成功的领导者，不能不明白下属的这种心理需求，惠普公司正是把握了下属的这种心理特点，才把下属的能动性很好地提高到了“你就是公司”这样的一个高度，调动下属做出超出其职责的成就。事实上，惠普公司许多“拳头”产品，都凝聚了每一位下属的辛勤汗水。