模糊管理清晰运用(8)

    总之，发现人美好的一面，利用人美好的一面，可以作为待人处事的最高原则和与人相处的经验。

    决策时应听到多种声音

    什么是管理？美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么正确的决策来自哪里？杰克·韦尔奇的答案是：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”松下幸之助也认为：“企业管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理发展史上著名的霍桑试验证明了沟通的重要性。

    制造电话交换机的霍桑工厂位于美国芝加哥郊外，这家工厂的医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，还有很多娱乐设施。然而员工们仍不能愉快地工作，经常抱怨，工厂的生产效率也不理想。

    工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家在内的研究小组来探求原因。研究小组的专家们用了两年多的时间找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不予反驳和训斥，结果是全厂产量大幅度提高。

    以前员工们愤愤不平的原因是：他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，但无处反映和发泄，工厂当然也没有改进，造成员工们的情绪积压，影响了工作效率。长达两年的沟通使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工们的想法，并对此进行了相应的改进，员工们从此心情舒畅，工作动力倍增。

    沟通的一大作用是使员工感到自己得到了尊重，另外，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，只有沟通才能发挥集体的智慧。世界著名的壳牌公司之所以经营成功，一个重要原因是部门拥有充分的自主权，公司的权力不是集中在某个人手中，而是分散于各个管理部门。各级管理部门可以根据结果和技术报告，自行作出决策以解决经营中所遇到的各种问题，而不必层层请示、逐级审批。这样，部门主管可以与当地顾客密切联系，迅速作出反应，以应对突如其来的外部事件。

    在重大问题决策管理方面，他们的做法是：公司里由6名执行董事组成董事会，一切重大决策必须一致通过，防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流收购其他大石油公司所带来的风险，也避免了大举外债的风险。

    壳牌公司这样的组织管理方法，使公司既可以发挥集体的作用，又可以发挥执行董事个人的作用。公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地、独到深刻。

    壳牌公司的决策管理制度给人们这样的启迪：每个人的能力都是有限的。综观许多决策者的巨大成功，绝非单纯依靠其双手披荆斩棘而得来，他们的成功秘诀就在于能受益于集体的智慧。美国沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿也曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”

    在千变万化的商业环境中，一个成功决策的制定，不但需要决策者个人的智慧，更需要集思广益的智慧。同时，决策者还要善于对不同的决策意见进行比较与融合，取长补短，从而使群体智慧发挥最大限度的优势，保证决策的成功。

    杰克·韦尔奇在任通用电气CEO期间，倡导“群策群力，沟通无边界”。下面是1990年他在家电业务部门参加一个Work-Out会议时的情景。

    这次会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行的，参加会议的员工大概有30人。大家都在认真听一个工人做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话，认为他的意见不合理。

    这位工人毫不留情地对车间主任说：“你说的是狗屁不通……你都不知道你在说什么，你自己从来没有去过那里。”接着他拿了一支水笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。很快，他讲完了，并得出了自己的结论，同时，他的解决方案也被接受了。

    看到工人师傅和车间主任为改进生产工艺进行争论，韦尔奇非常高兴。他说：“想象一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人师傅们帮助他们把问题迅速解决了。”