方与圆大全集（全文在线阅读） > 处理事情的基本思路
你必须为自己找对位置
传统的管理理论通常认为，领导层是负责决策的，而执行是下面的事情。这是一种极端错误的理论，它错误地引导了一代又一代的领导人，很多企业的失败都归根于这种错误理论的误导。事实上，执行是企业领导层首要的工作，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。
一个组织的执行力是否到位既反映了组织的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果一个企业领导者认为从事领导工作不需要执行力，把执行看成是下达命令后由下属去实施，那就说明这个企业领导者的角色定位有问题。
组织执行力的培养不能只停留在企业领导者知识和技能的层面上，更应着重于企业领导者角色定位的观念变革。组织要培养执行力，首先应把工作重点放在各级领导者身上。企业领导者的执行力能够弥补战略的不足，而一个完美的战略却常常会死在没有执行力的领导者手中。
从某种意义上讲，可以说高层领导者是组织执行力成败的关键。为了更好地实现组织经营目标，必须首先对企业高层领导者有准确的角色定位。企业高层领导者(决策层，如企业中的董事长、总经理、副总)在执行中应该扮演的角色是：
1．组织的首脑。企业领导者是组织的最高长官，如果把一个组织比作一个人，那么领导者就是这个人的大脑，他必须为这个组织考虑发展的目标、战略和方向等重大问题和大政方针。领导者要制定组织和决定组织的目标与战略：要制定组织的发展计划和经营管理；还要以最高长官的身份代表这个组织出席有关仪式、发表讲话等。
2.组织的领导人。企业领导者管理着一个组织，他应该对这个组织承担主要责任，他必须负责雇用、培训、控制、激励下属员工，并设定员工应该遵守的制度、纪律和各种工作规范。企业领导就是一个组织的引路人，像一个导航员一样，你怎样引导，员工就怎样行动。企业领导者领导和部属的角色关系犹如风与草的关系，领导是风，部属是草，风怎么吹，草就怎么动。
3．组织的谈判者。任何组织都存在与别的组织或个人商谈一些相互关系与合作事宜的必要性和可能性，只有企业领导者才能代表一个组织决策、说话、拍板。当组织以一个整体的姿态出现在谈判的舞台上时，企业领导者就像一个演员，必须站到舞台上来代表自己的组织说话，最后与对方达成共识或签署协议。
4．各部门的最高协调者。任何组织当中都存在着职能不同、分工不同的部门，这些部门在工作中需要分工与合作。而且在实际工作中，不同部门之间由于种种原因，又难免产生冲突，不论是正常的分工与协作，还是异常的冲突，甚至是对人员的奖励和处罚，都必须有人来最终协调，企业领导者就像一个终审法官那样，必须对这两方面的关系和利害冲突做出最终的裁决与评判。
5．组织的活动家和发言人。组织需要各种社会与社交活动，以网络资源、建立关系、获取信息，求得更大的发展。企业领导者代表一个组织，他应该像一个活动家和发言人，要代表组织参加各种社会活动，要通过自己在各种场合的讲话和交流将组织的信息传递给有关的组织与个人，以求得关系的建立、信息的收集和共享、资源的网络。
6．组织资源的分配者。企业领导者是组织资源的掌管者、控制者，这些资源在组织中如何调剂、如何分配，完全由领导者决定。企业领导者就像一个大管家，哪些资源必须分配给哪些部门和人员，必须根据组织发展和战略的需要做到合理配置及公平分配，确保各部门和人员开展工作所需资源的及时获得。
7．组织安全的守护者。企业领导者代表一个组织，他应该像一个安全卫士，这个组织的生命安全首先由领导者保护。企业领导者必须明确组织该做什么，不该做什么，怎样做才能确保组织的安全和健康发展，如对发展方向、战略规划、资产和财务等领域，企业领导者都必须朝安全的角度考虑，并采取相应的安全保障和预防措施。
