最基本的用人思路(15)

    “二流人才”中有很大一部分是值得领导者特别重视的，即那些工作潜能未被充分发挥出来的人。对于这些具有工作能力、却缺乏工作意愿的下属，即所谓“深藏不露”型，领导者应设法予其发挥潜能的机会。

    对“深藏不露”型的下属，领导者可以将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的下属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。

    总之，当领导者面对能力较差的下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类下属的身上。

    能力欠佳的下属虽然能力较低，但领导者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。

    对于那些能力欠佳的“二流人才”，领导者可以从基础开始对其进行锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而，若能设法在这种部属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得以提高。

    另外一种解决方法就是把这些能力欠佳的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的领导者，即经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这也算是能力欠佳的下属的一种作用吧！

    将人安排在合适位置上

    让合适的人做合适的事，达到人事相宜，是领导者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才，物尽其用，才能维持上下齐心，共舟共济，兴旺发达的局面。因此，作为一个领导者，一旦你对员工的才能、兴趣了解于胸，下一步要做的是针对某项特定的工作选择适合的人来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位，位得其人”，追求人与事的适应。

    管理学上一条著名的定理是    “没有平庸的人，只有平庸的管理。”传统的管理把人看成一个样子，仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……作为一名成功的领导应该知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现组织人力资源的有效利用。

    李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。

    李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将，于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。

    不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。

    为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子，为李嘉诚当“太博”，肩负培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。

    周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当做长江未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。

    周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。

    1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。

    周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，为此，负责长江的地产发展。