找到关键问题关键人物(10)

    不过，这并不表示有问题出现时，你只是微笑着袖手旁观，而是应当协助负责解决问题的属下，在他们提出要求时，给他们提供意见或是你的想法。你要尽量让他们学会解决问题，绝对要将问题留给他们，而不要变成你的问题。领导者必须做一个最后问题决策者，这有助于团队的发展和兴盛。

    在另外的情况下，领导必须亲自解决问题。这与你的工作层次完全没有关系。

    遇到下列的一些情况，领导应该亲自进行决策：

    1.有关你团队领导方面的问题。

    2.你拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验。

    3.情况紧急时。

    4.属下无法解决时。

    把最重要的排在前面

    和做任何事情一样，领导做决策也要有轻重缓急，这是领导应当把握住的问题。美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳电动机并不仅仅是快速，而是适速。”

    一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点、长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。

    懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了领导人的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。

    确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。

    机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。

    尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。

    但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，也没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。

    有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。

    但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。

    虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的高、领导者责无旁贷。

    轻者当缓，重者当急，慎重决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。

    事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能眉毛胡子一把抓，更不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是领导的智慧所在。

    投入到应该做的事情上

    有成效的领导者不会做很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。

    美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是一系列决策过程。”正确的决策来源于对事实真相的准确把握，而不是在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”