找到关键问题关键人物(9)

    4.考虑试探性解决方案。就是采取试点的办法，首先在局部取得经验，检验决策方案，发现问题及时纠正，不断完善方案，然后进行全面推广。

    5.普遍实施。对于比较成熟的方案，必须立即付诸实施，利用各种有利条件，争取获得最佳的效果。

    莫让突发事件乱了阵脚

    突发事件发生之后必须要做的就是防止事态进一步扩大。这是关系整个事情处理成败的基础和前提，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。若要使整个事件妥善地得到解决，必须千方百计地控制住事态，使其不再继续扩大和升级，由热变冷，由大变小，由强变弱。

    任何突发事件，不论其性质、种类如何，都将给下属的心理产生震动和压力，从而产生思想混乱，引起突发事件的势态不断升级。他们不但不晓得事件的性质及起因，更不知道事件发展的趋势，只是处在强烈的恐惧、焦躁和忙乱之中。处理不好，人们的心理及其行为很可能向不利于事件处理的方向发展。因此，稳定下属情绪又成了领导工作的首要任务。

    一是领导者的行为影响。

    心理学家说：每个人都有遵从他人的心理，只是因时间地点而表现的程度不一样而已。也就是说受他人活动的影响，自己也从事和他人同样的活动。越是在自己心理波动不定、选择目标不定的情况下，越易于产生遵从心理。所以，在突发事件发生的现场，领导者要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了方寸。

    二是转移下属的注意力。

    个人突发事件发生时，下属的注意力常常只集中在一两个问题上，或者集中在个人的财产上，不能顾及全局性的问题，甚至影响全局的工作。在这种情况下，必须采取有效措施，转移下属的注意力。常用的方法：其一，说服诱导，找出双方利益的交汇点，让下属对自己的主张产生认同感；其二，从群众的角度出发，承认某些可以理解和合理的方面，做出无损于实质的让步或承诺；其三，动用归谬法或引申法，引导下属看到事件失去控制的最终可能出现的不良后果，使大多数人恢复理智。

    突发事件或被卷入突发事件的下属，多数都事出有因，情绪激动，一触即发。处理不好，不论哪类事件，都可能出现局势逆转的情况。所以，领导和在现场工作的人员绝不能火上浇油，激化矛盾。“扬汤止沸”，先行治标，未尝不可；但“扬汤止沸，不如釜底抽薪”，这才是治本之道。

    控制、限制事态发展仅仅是一个开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，并且透过现象看本质，据此制定出解决问题的办法。所以，必须采取一切可能的措施和办法，迅速而准确地找到事件的症结。

    实施决策方案，采取具体措施处理事件，是战役的决战阶段。领导应精心组织，周密安排，坚决果断地指挥运筹，从根本上全面解决问题。

    关键时刻敢于解决问题

    在领导向目标前进的路上，一定会遭遇到许多障碍，这是抵达成功目标必须经历的过程。有问题才是正常现象，所以你先要有心理准备。但作为一位领导，在这些问题发生时，你必须设法解决。

    首先要明白问题分为两种：一种是不必你亲自去解决的问题；另一种是必须你自己解决的。

    很多领导遭遇的问题，是应该让团队中的其他人去解决的。这里有好多种原因。假若你成为整天为一些琐碎的小事进行决策的人，你会发现，团队里其他人都会把越来越多的问题推给你。没多久，你的全部时间都要花在解决这些琐碎小问题上，再也没有时间来进行战略决策或是全盘考虑。你会将时间全都用在“救火”上，而且大多数都是领导自己的火灾。

    另一个原因是，你不应该将所有的问题解决掉，应该留下一些让属下去解决，训练他们解决问题的能力。很多领导都没有这么做，因此他们成了部门里大小事情不可或缺的决策人。等到有一天，领导因一时无法亲自决策，而属下又都没有能力解决，最后落得不可收拾的局面，或者是由于属下平时缺乏训练，解决的方式十分欠妥，致使达不到应有的目的。

    若是领导能训练员工成功地解决分内工作中出现的问题，他们就会有种成就感，更会增加他们的自信，这样做能加强团队未来的整体工作能力。若是所有问题领导都亲自解决，这不仅剥夺了属下权利，也使得他们永远得不到成长。