下属工作不达标领导有责任(7)

    既然“发泄怨气”都成了商机，可见“霍桑效应”已经引起人们的足够重视。

    不仅在管理领域如此，霍桑效应应用到其他领域也会收到事半功倍的效果。比如在学校教育中，当学生产生不良情绪时，教师如果能耐心地引导学生尽情地“说”，说出自己生活、学习中的困惑，说出自己对老师、对同学或者对班级工作、学校管理的不满，然后再以热情、诚恳、民主的态度和学生共同探讨改进的办法，真正做到师生心灵沟通，就会使老师成为学生的知心朋友，使学生的心理向积极健康的方向发展。

    但是，如果运用不当，“霍桑效应”也会产生负面影响。仍以学校教育为例，有的中小学校根据学生成绩分班，以便能让成绩好的那一部分学生得到特别的关注，使得他们对学习更有信心，更加努力。可是，学校却没有想到，这样的做法对于那些没有受到关注的同学来说简直就构成了伤害，这些学生受到这样的待遇难免会产生自卑感，丧失自信心，甚至“破罐子破摔”。

    从这一点来说，“霍桑效应”的应用一定要讲究条件，注意方式方法，否则，可能功过相抵，甚至产生不良的后果。

    关爱下属的成长和前途

    领导者要关爱下属的工作和成长，把下属事业发展和工作能力提升时刻放在心头，这样才能赢得下属的尊重和追随。树木的成长需要肥沃的土壤，人才的成长需要适宜的环境。一个值得下属追随的领导者总是能在下属成长的不同阶段为他们创造一个适宜的环境，为之提供一个脱颖而出的机遇，搭造一个施展才华的“舞台”，让下属有机会脱颖而出，一展才华。

    联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。还是很早以前，柳传志就已经在不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化”。

    1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地“长”。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5 000万元人民币到1．1亿元人民币，再从1．1亿元人民币到1．8亿元人民币。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。

    1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志告诫杨元庆说：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。

    有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。

    柳传志在“敲打”杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。

    由此可见，领导者应当关爱下属的工作和成长，将下属员工放到最能发挥其作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对那些从事某项工作有一定难度的下属员工，要多进行鼓励，使其在新的挑战和压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能、表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到知人善任，赢得下属的拥戴和尊重。