做个部门间协调高手(9)

    给予对方最希望获得的东西。上级最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属最希望获得的，当然是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”，以及取得成绩后的“及时奖励”。只要你给予对方最希望获得的东西，你就能赢得对方的心！

    同时按照对方最满意的方式给予，按照多数人最能接受的方式给予。在尽力完成上级交办的任务时应当牢记“完成任务”必须以“维护组织的利益”为前提；在和同级“携手并进”时，应当建立一种健康、同志关系，防止滋生庸俗、低级的作风；在对下属表示“信任”时，务必做到支持要“适度”，奖惩要“合理”，关心要“适时”。只有符合上述原则的“给予”对方才“敢”接受，才“愿意”接受，才会感到“满意”。

    4.索取

    任何领导都难以单枪匹马地去开拓新局面，他在工作中必须尽力去争取上级，同级和下属的支持，帮助和合作，也就是向他们“索取”。

    索取什么？应是对方“能够”给予的，“愿意”给予的。在从事创造性领导活动时，每个领导者当然都希望获得上级的有力支持。然而，在请求上级给予支持之前，最好先了解一下，上级能够提供什么支持，愿意提供什么支持，切忌强人所难，招致被动。

    同样道理，当希望获得同级的密切配合时，也最好先了解一下，这种配合对同级是否“有利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下级圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下：这项任务，可能遇到哪些困难，单凭下属的力量，能否顺利完成？

    唯有弄清对方“能够”给予什么，才能摸清对方“愿意”给予什么；而唯有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。

    至于索取的方式，最好是“适时”、“适度”，切忌因急于求成而给别人造成不好印象，乃至厌烦，最后“竹篮打水一场空”。

    5.倾听

    协调是双向的事情，领导不能“一厢情愿”地陶醉于自己协调的成绩，还需要听听来自对方的声音，比如设置调查问卷，开座谈会，或是私下聊天探讨一下对方的看法等才能对自己的协调成绩有全面的认识，为此可以参考下判别标准，自己先估量一下：

    （1）群体共识度。不同部门、从事不同工作的人们对本系统有关问题看法一致的程度。

    （2）观点互解度。在领导系统营运的相互关系中、工作关系中对于各自观点的相互理解程度。

    （3）任务赞同度。领导系统中一个部门的人员对另一个部门的带有标志性的需要和问题的理解和赞同程度。

    （4）行为互助度。在需要的时候，系统中人员进行互相帮助的愿望大小。

    （5）自觉协同度。为了共同利益和整体利益，有关各方认清问题并协同解决的愿望的高低和能力的大小。

    （6）成果满意度。顾客（群众）对本系统提供的产品（服务）的满意程度（满意度高，一般意味着本系统内部各个工作环节协调得很好）。

    （7）主体贡献度。从事协调的主体所作贡献的数量和质量情况。

    （8）关系品质度。从事协调的主体之间的关系性质、质量的提高程度。

    若对本系统实际存在的协调状态掌握清楚了，就为提高协调主体的能力找到了依据。

    领导在多维协调中保持一种“超然”的地位，以刚柔相济的手腕，求同存异的目标，灵活疏导和平衡组织中的矛盾摩擦，和利益冲突，大胆开拓、架构外部关系，才能使组织这艘航船不至于动荡颠簸，顺利向目标驶近。

    重视和发动每一个人

    全球最为著名的手机制造商摩托罗拉是一家深刻领悟“以和而兴”内涵的企业。比如在裁员方面，他们天才般地创造了有情裁员制度，将裁员变成一个协商的过程，尽可能对员工做到尽心尽力的照顾，直至员工找到下一份工作。这个制度保证了包括离开摩托罗拉公司的任何员工对公司不仅没有任何怨言，而且心存感激。