副职的艺术(8)

    比如，某单位的关先生找到领导者说：“我要离开这个单位。我恨这个单位！”让他没有想到的是，这名领导却很同情他，并建议道：“不过你现在离开，还不是最好的时机。”关先生问：“为什么？”这名领导者又说：“如果你现在走，单位的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为单位独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”

    关先生觉得领导说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年之后，他有了许多忠实客户。再见到关先生时，基层领导问他：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”没有想到关先生却淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备提升我啦，我暂时没有离开的打算了。”

    从管理的角度来说，这则案例说明了一个现象：每一个员工在工作的时候，都会不断地衡量自己的得失，如果他认为单位里能够提供满足或超过他个人付出的收益，才会安心地工作。如何创造机会让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是领导者最基本也是最核心的命题。

    要保证个人知足，首先是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机制。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以上级领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

    要保证个人知足，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权利和义务。重要且比较容易判断其对单位贡献的岗位，宜采用业绩导向的薪酬，常见的如销售人员、市场人员等。

    2.谋求同事心理的平衡

    这一点主要是指员工同事相互之间的比较衡量。古人云：“不患寡，患不均。不均则不平，不平则鸣。”因为大生产的特点，实际上作为单位集体一个分子的员工，很难判断个人的工作成效和对单位的贡献，这时候对员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。有了比较，也就容易产生不平衡，乃至发生一些不必要的纠纷。为了保障团队内部的平衡，需要有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系。

    3.尽量让上司感到满意

    上级领导对下属员工的了解究竟有多少，很大程度上取决于领导者的汇报与沟通，特别是当上级对下属不理解的时候，就更需要领导者发挥连通器的作用，巧妙地向上司解释，说明造成误会的原因等，以求得上司的理解与满意。只有让上级感到满意，才能实现“共赢”。

    使所有人都与你亲近

    可能你有过这样的感觉，你曾经碰到过一个人，你和他接触交谈了没有多久，就有那种一见如故、相见恨晚的感觉，你莫名其妙地对他产生一种好感和信赖感。这说明此人具有非同一般的亲和力。当你具备这种亲和力时，走到哪里都是一个受人喜爱和欢迎的人。当然，也有的人一看就让人觉得讨厌，大有话不投机半句多的感觉。这也说明这个人的亲和力不够。

    人际沟通方面的第一步是亲和力。亲和力，通俗地讲就是要进入别人的“频道”。人与人相处，首先必须找出共同点。所谓“物以类聚，人以群分”，人们之间的相似之处愈多，彼此就愈能接纳和欣赏对方。同样的，如果亲和力较强，那么沟通能力就事半功倍了。这里读者就可能要问了，如何才能造就一种成功的亲和力呢？

    1.沟通双方情绪等频

    假如跟一个循规蹈矩、不苟言笑的人相处，你应该表现得严肃点，认真点；而和一个比较随和、爱开玩笑的人相处，你不妨表现得轻松一点，开朗一点。这样，你和对方的情绪就是同步的，会让对方产生一种被理解、被接受和被尊重的感觉。否则，就会让对方产生反感，因为你的情绪是对对方的否定。情绪不同步，将使交流双方的心理距离拉大。

    例如，有人在安慰因遭遇不幸而伤心的人时，故意说一些开心事，以为这样能冲淡对方的情绪。其实安慰者不知道，这种反差反而会加重对方的伤心。与其这样，还不如讲一件自己遭遇过的类似的伤心事。这样，情绪一同步，对方便会感到宽慰，这样就对你产生了比较亲切和靠近的感觉。