副职的艺术(7)

    不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果涉足其他决策层次的问题，就是“越权”；如果企业领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。

    在正、副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。

    2、不该管的事情，插手管理

    不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，没有什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。

    3、不该执行的任务，越俎代庖

    让管理人员叫苦不迭的就是“忙”，正当的忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做所造成的。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。

    总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是“越权”的表现。

    当然，分层领导的层次划分，要因单位性质、规模的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。

    由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会“越权”。

    甘做上司与下属的连通器

    下属员工和上司是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得付出额外的努力？上司会看到我的努力吗？上司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对单位忠诚吗？，等等，都是上司与下属员工相互之间的障碍。

    作为领导，一定要尽自己所能，甘做上司与下属的连通器。一般说，领导在做好这方面工作的时候，要考虑以下三点，以谋求上司与下属的理解与合作。

    1.尽量让下属感到知足

    个人知足是员工个人对自己能力发挥的评价和对单位所做贡献的评价。每个员工对收入的评价首先都基于个人的能力，如果他认为他可以承担领导的责任，但是目前所处的位置又是普通职员，那么就会觉得不可能发挥他的全部才干。这时候，你即使给予该岗位以客观的评价，并提供高于他目前所做贡献的待遇，也难以让他满足。

    同时，下属员工还会比较个人的收入和单位的收入之间的关系，也就是他会评价因为他的工作给单位节约的开支、给单位创造的利润，如果他认为自己所承担的责任远大于个人的收益，便会产生不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如，很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益不少，但是无法与单位的收益相比较。这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将单位的利益置于一边。一旦出现这种局面，就需要领导者出面发挥作用了。