领导三字经之拉：果断提拔可用之人(10)

    摩托罗拉领的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班(CAMP-A)、基础班(CAMP-E)和领导效力强化培训项目(LEAD)，这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。通过领导人才培养，摩托罗拉如同获得了无穷的人才宝库一样，源源不断地将这些人才输送到世界各地。这些领导型人才为摩托罗拉的全球发展发挥了举足轻重的作用。

    公司该怎样培养自己未来的领导者？首先，发掘那些具备成为领导者潜质的人，通过发展机会和培训给予他们关注。其次，提升培养对象的发展定位，使其高标准要求自己。再次，对那些可以领导组织走向未来的高级领导者的特征做一个界定即建立领导力模型。最后，弥补培养对象的薄弱环节，最为重要的让他们最大化的发挥优势。

    把技术精英推到管理岗位

    大多数不断发展的公司都会遇到这样一个问题：怎样才能把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。在这方面，微软的做法值得借鉴。

    盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业中技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。

    例如集团副总裁内森·梅尔沃德（36岁），他既有副总裁的头衔，又是第15级开发员。他是普林斯顿大学的物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。但是这一方法对于那些只想待在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。

    微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在微软的技术晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以致整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。

    在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也要进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常需要6～18个月才能升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，有的一进公司就是11级。

    一般的升迁标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响；当你开始从事的工作有跨商业部门的性质时，你就可以升到13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的影响是整个公司范围的时候，你可以升到15级。

    在开发部门中，大约有50%～60%的开发员是10级和11级人员，20%属于12级，15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。

    从10级升到11级很容易——微软公司开发主管戴夫·穆尔的说法就是“不需要用脑子”。“11级的人是那些可以自行工作、自己编写产品代码而不需要太多监督的人。开发员在11级上平均要呆上两年半的时间。一般情况下，从11级升到12级，我问几个问题；从12级升到13级，问许多问题；从13级升到14级，要求经理向我和麦克·梅普尔斯汇报此人对所在部门的贡献；升至14级和15级必须得到比尔的同意。”穆尔说。

    通常那些“智囊团”成员一般都是14级或15级的软件设计工程师。公司里15级的人员很少。除了内森·梅尔沃德——他还有副总裁的头衔、查尔斯·西蒙尼外，总共只有五六个人是15级。但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对特定的工作感到厌倦。

    为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。