实现“龙头”的三大素质(3)

    3、重视顾客的执行思维

    随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。总经理应该把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在总经理的执行方略中的地位已经变得越来越重要。

    重视顾客的执行思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。以顾客为本的执行思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，同时作为企业盈利能力的度量，因此，发现、引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种思维的重点。执行的方案中往往会根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。

    对与总经理来说，实际上上述三种执行思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业的企业战略当面临具体执行时所可能的执行方向，当然，总经理往往需要综合运用这三种战略思维来制定自己的执行方略。

    重视资源的执行思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的执行观点。因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种思维考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的思维也同时存在一个问题，即执行不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，重视资源的执行方案就会陷入困境。

    对比上述三种执行思维我们可以发现，重视资源的执行思维与企业自身的关系更紧密一些。重视竞争的执行思维考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者的策略可能要更好一些。相对而言，重视顾客的执行思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

    此“决策”非彼“决策”

    现实中，决策绝对是体现总经理工作成效的最为关键的要素之一。然而，在所有的总经理职责中，决策仍然是被理解得最浅的，最常出现处理不当的一项。

    首先，我们必须再次重申，对总经理来说此“决策”非彼“决策”。一切战略决策都是经由总裁来执行的，在总经理的权责之外，在这一过程中总经理最多扮演的是进言的角色。而当战略落到总经理的头上时，总经理就要实施自己的决策了，这是执行层次的决策，它才是本节中我们所说的“决策”。

    导致决策失误的八大陷阱

    实际上，总经理每一天都面临着决策，它可以说是总经理工作中最重要的部分，同时，也是最易出错的部分。对于总经理来说，他的决策将直接影响到某个执行环节甚至整个战略的执行方案，然而失误还是每天都无情的发生，这到底是怎么回事？

    在过去的几十年中，总经理所承受的责任的复杂性和挑战性都明显地加剧着，然而决策程序和工具却鲜有改进。尽管也许你经常听到决策程序和基于标准的决策，但在大部分公司里，这些词语只是个传说。大多数总经理仍然凭借自己的经验和直觉做出决策。

    尽管直觉在某些时候发挥了意想不到的作用，但实际上依靠这样的方式进行决策很冒险，最终会导致企业战略实施的偏离。因此，我们认为没有决策程序，总经理就很难学习决策然后加以运用。其结果就是，企业每次面临同样的问题却做出不同的决策。

    此外，我们还应该注意到，今天企业要求总经理做决策的难度已经大大超出了人类天生的决策能力。在总经理的面前是比以往任何时候都多得多的数据，而这些数据的相关性、准确性和时效性如何呢？即使数据是有效的，总经理又能吸收和汇总多少呢？

    即使总经理努力想要做出客观的决策，但一次往往也只能关注几项信息，由此就不可避免地要疏忽另一些信息，那么在决策时必然会造成遗漏。