实现“龙头”的三大素质(6)

    4、罗列方案

    在决策的这个阶段总经理会经常遇到想不出好的解决方案的情况。事实上，这种情况的出现往往不是因为想不出解决方案，而是因为考虑得太多，思维受到了局限。其实，这个阶段总经理可以暂时不考虑太多局限因素，提出能够想倒的各种想法，不要考虑后续可行性的问题，也不要做出任何的价值判断。

    5、筛选方案

    当所有的解决方案都被提出来之后，总经理就要从执行的角度来审视每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么以及这些选择方案是否符合当初设定的预期目标。

    首先总经理必须依据先前所搜集到的客观数据作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。

    其次，除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，总经理对这些结果有什么感受。在这个时候，总经理可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”然后再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受？

    6、决定方案

    总经理如果确定某些方案是不可行的或是超出了本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。不过，总经理一定要注意，最终被选定的方案一定要是“正确的”，而不应该是最能被团队接受的方案。在决策讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是总经理必须要能够分清楚正确与错误，不应因为害怕遭到负面影响而选择一个团队都可接受的折衷方案。

    7、方案执行

    一旦做出了决策，总经理就要下定决心贯彻执行。总经理必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难？

    8、检讨成效

    在决策执行完成后，许多总经理很少会再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。根据研究发现，人们无法从经验当中学习主要有两个重要原因。如果结果是成功的，就产生可掌控一切的幻觉。如果结果是失败的，就会合理化自己的错误，认为是自己无法控制的因素。简单的说，就是将成功归于自己的能力，将失败归于外在。

    要知道，事后的评估不应只是书面的报告，因为报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。

    因此，总经理可以采用参与执行团队座谈的方式来检验执行的成效，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法将会有助于所有参与执行的人累积经验。当然，讨论的内容都应该是非常基本的问题，最后由专门的人员来汇总所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。

    一牛顿的“领导力”

    “一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句经典的管理名言几乎是一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要。毫无疑问，总经理作为时代的宠儿，义不容辞地要承担起领军的重任。

    一般看来，领导与管理意味着权力和控制，但随着管理工作逐渐成为一项领导任务，管理不再是权力的施展，而变得需要依赖他人。事实证明，总经理只有通过和周围组织内其他成员进行大量的交流，才能精准把握正在变化的事物的方向，了解员工们面对变化的环境所表现的行为细节和心理感受。这种交流可以是正式的，但往往是非正式的。

    了解了这些，我们可以看到，管理和领导实际上是一对“推和拉”的辨证关系，总经理要想获得组织内其他成员的支持，就必须通过沟通了解他们，从而依赖他们。

    也正由于此，我们引出了领导力的概念，它对于一个总经理来说，几乎是全部。在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。