实现“龙头”的三大素质(7)

    在谈到领导力的时候它是一个很难界定的概念，这要从领导与管理的差别说起。

    领导与管理的差别在于，管理是不讲求变动的，而领导的定义包括变化，领导力在某种程度上意味着变化。管理人员重视程序与流程，希望所有的事情都按部就班照流程走，也就是说，作为一个管理者期待的是组织化与系统化，使工作有条不紊地进行，并认为这对组织来说非常关键。不仅企业，所有的组织都需要这二者。组织需要领导，也需要有好的管理。但领导并不总是期待变化的，领导一般都具有创造性，在员工的技巧与组织的需求之间寻找着结合点。

    企业管理教育对总经理领导力的发展起着重要的作用，世界上的许多公司都十分重视在教育中发展总经理们的领导力，联邦快递所采用的方法也许就很有特色。

    联邦快递公司对培养一线总经理的领导能力非常重视。在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。

    所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事Steve Nielsen解释道：“你来参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向总经理灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。”

    领导力学院的课程为公司的5，500名一线经理、1，000名高级经理及300名执行总经理所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。

    其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。

    完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如，指引其文化的信念是：一线员工必须充分了解自己的工作。因此，在重新设计工作流程时，必须要有他们的参与。同样，公司流程的变动一般事先都要跟员工讨论，以便了解他们的观点。许多高层总经理本身就是角色模范，文化本身就支持了课堂中所教的领导和人际原则。

    然而，事实是越来越多的总经理发现，企业管理教育可以帮助领导力的发展，但决不能形成领导力。总经理的形成与其生活历程、家庭环境和基本的人格有关。你根本无法预知你以后是从事普通的工作还是成为一个总经理，因此教育只是其中的一个部分而已。

    那么对于未来的总经理来说什么才是真正的领导力呢？它真的是看不见也摸不着吗？当然不是。领导力其实就是赋予总经理表现的舞台，它是令总经理高效、快捷、正确地进行工作并取得成果的过程。总经理领导力的提升，一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。

    要知道，领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个员工的心声；而大企业，管理方式就不能如此。因此，对领导力的判断，不可简单的依照态度与行为，而是应该以企业管理的规模范围来定。就像松下幸之助说的那样：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

    未来的总经理应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。比如企业初创期，总经理要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。