往知识的瓶中装满水(3)

    5、搭建知识结构。

    知识应该是有结构的，就像人们在大学时代的基础课程和应用专业一样清晰分明。更新很快的知识并非核心基础知识而是使用核心基础知识所产生的应用性知识。于是总经理可以把知识分成“平台型”和“应用型”两类。平台型的知识如语言，文字，文化等，这是形成性格，气质和学习能力的基础，是对每个人来说必须掌握的知识。另一类则是不断变化更新的应用型知识。根据职业和环境有非常大的区别。因此，总经理必须清楚，一个工程师和一个销售人员所应拥有的知识结构绝对不应该相同。总经理必须分析在知识管理中需要搭建何种知识结构，而不是全盘接受所有的信息。

    6、从博学到专业。

    面对浩瀚繁杂的知识片段，总经理必须要求下属拥有足够的判断和筛选能力。使下属明白，学习一定要有选择，要有很强的目的性，对于其中与自身相关的一些知识，在有机会的时候一定要拿出来不断地实践。

    “学什么”、“怎么学”，是总经理在知识管理中应该思考的重要问题，在无法找到这两个问题的答案前，知识极有可能变成一种负担，而非企业所需要的征服市场的武器。因此，总经理必须明确知识管理的职责，只有这样才能想着正确的方向前进，最终达成企业的愿景。

    总经理知识管理透析

    既然，作为总经理知识管理已经成为了一项不可回避的职责，那么每一位希望成为总经理或者已经成为总经理的人就都应该首先明确“知识管理”到底管理的是什么？

    这个问题看起来很简单，也许你会毫不犹豫地回答“知识管理，管理的当然是知识！”但实际上却并非想象中那么容易回答。早谈知识管理前，总经理必须弄清楚什么是“知识”？

    总经理知识管理三对象

    对于知识，英国物理化学家和哲学家波兰尼(Michae lpolar1yi)早在1958年就指出：“人类的可以通过语言来表达的知识在本质上都是隐喻性的。”并由此提出了“显性知识”和“隐性知识”的概念。“显性知识”是指以文字、图像、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识。“隐性知识”则是指很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”的知识。“显性知识”并不是知识本身，而只是知识的载体，人们接收这种知识载体后，并不能直接获得知识，而是在大脑中重新生成知识。

    既然如此，那么紧接着的问题就来了：“知识”能够被“管理”吗？对此，很多知识管理专家们的答案是否定的。

    大量知识管理学者对“知识可以被（计算机）管理”的观点进行了严厉批判，并认为“知识管理”这一术语对这一误解起到了推波助澜的作用，因而尽量避免使用这一术语，而以其他名词如“知识创造”、“知识分享”等来代替。

    既然，大量专家都认为“知识”本身并不能被管理，那么，在这里所说的“知识管理”所管理的对象究竟是什么呢？对于总经理来说“知识管理”主要包括：对“显性知识”的管理、对知识活动的管理以及对知识员工的管理三个部分。

    “显性知识”是承载知识的实物，如文档、邮件、报告等。它通常表现为某种或某几种媒体，如文字、符号、声音、视频等。这些媒体既可以存储于纸张等传统介质上，也可以存储在光盘、磁盘等可以被计算机处理的介质中。对“显性知识”的管理，是“知识管理”的一个重要内容。

    对“显性知识”的管理为什么很重要呢？这得从知识转换过程说起。著名知识管理权威、日本学者野中郁次郎和竹内光隆在《知识创造公司》中提出了著名的知识转换模型，认为“显性知识”与“隐性知识”之间的转换可以归纳为四种形式：

    从“隐性知识”到“隐性知识”：指通过潜移默化的方式完成“隐性知识”的传递，如师傅带徒弟的方式；

    从“隐性知识”到“显性知识”：“隐性知识”外化为“显性知识”。

    从“显性知识”到“显性知识”：“显性知识”的重新组合和加工，从而得到新如显性知识。

    从“显性知识”到“隐性知识”：“显性知识”被人理解掌握，转变为“隐性知识”。