往知识的瓶中装满水(9)

    那些知识管理推行不太成功的总经理们总是倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方。而成功的总经理则鼓励员工寻找、共享和创造知识。仅仅创造数据库或虚拟团队空间是远远不够的，因为有些员工不愿意使用其他部门创造出的知识。

    为了克服这些障碍，成功总经理会建立明确的目标，迫使员工接触超越他们自身所有的知识，从而形成知识拉动力。在这样的总经理的领导下，为了提高达到目标的可能性，员工不会因避开“不是本部门创造的”知识而浪费资源，而会积极使用所有可以获得的资源，包括企业的知识库。如果去观察那些成功的案例，你会发现他们几乎全都为产品开发和流程创新设定了雄心勃勃的目标，而在不太成功的案例中，只有33%在产品开发方面这样做，只有27%的在流程创新方面这样做。

    成功的总经理还懂得使用物质和其他激励措施，来奖励那些主动从企业内部和外部获取知识和将自己的知识贡献给企业知识库的员工。调查中，超过70%的成功知识管理团队建立了与产品开发目标相联系的个人激励系统，而不太成功企业也这样做的只占27%。将激励措施与员工可以影响但不能完全靠自己的力量实现的目标相联系，这就迫使员工在更广阔的范围里寻找和贡献知识。

    激励系统能推动团队许多目标的实现，因此一个明智的总经理倾向于将知识管理也包括在其中。他们并不局限于考核个人业绩，而是确保让激励措施来维持一系列目标的平衡，这些目标中也包括员工在直接所属部门之外的其他部门取得的业绩情况。因为当员工的利益受到企业其他部门业绩的影响时，总经理要做的是鼓励他们抛弃“掌握知识就是掌握了权力”的思维定势，他们就可能开始共享知识。

    总经理要做的不仅是营造出鼓励产生知识拉动力的环境，而且还要在应用、扩散和创造知识方面做出成绩。而这些工作并不是完全相互独立的。例如，一项帮助知识扩散的技巧同时也方便了知识在特定场合的应用。

    知识应用的困难部分原因在于，信息一般是客观事实，而知识则强调联系或关系，是主观的。每一个员工的经验和对事物的先入之见都是不同的，他们据此对知识的意义、价值和使用进行评价，得出的看法也就不同。优秀的总经理克服这种困难的一个方法是，将不同职能部门和不同组织层次的人召集在一起，跨职能团队往往能够解决这样的问题，它能够促使不同组织层次的人员间也有着密切的交往。更重要的是，观念是可以经过改造后应用于不同流程或产品的。优质是管理头脑的总经理就一直努力将知识应用到新的环境里。

    此外，总经理应该了解，一个有利于知识应用的技巧通常也有利于知识的扩散，因为这二者是密切联系的。但知识的应用主要强调知识使用的即刻效果，而知识的扩散则侧重于将知识移动到能得到最佳应用的场合。知识的扩散，很大程度上要依赖能创造出电子会议场合的良好基础设施、数据库和其他传播知识的渠道。

    不过，总经理应该明白，企业最有价值的知识，大部分都是默示知识，是存在于员工的脑袋里的。比如，一家跨国公司指派产品开发人员到生产现场去监督他们所设计的组件的生产情况。这个安排让生产线工人和产品设计人员的沟通变得畅通，让设计人员能更好地理解生产中的问题所在，使这两个群体建立起长期联系，鼓励他们相互交换默示知识。

    在知识管理的所有工作中，对总经理来说，知识的创造是最难以把握的，因为创造意味着要培育知识而不是简单地发布知识。为了保持企业的生命力，企业需要新的知识，这是使日常文书工作、开发新产品和新服务的工作进展更为顺利的途径。而且，新知识是创新的必备原材料，而创新则是另一项与知识管理局部重合的战略目标。正如吉尔格·冯·克劳(Georg von Krogh)所说的：“知识的创造是所有企业创新的关键源头。”创新和知识的创造都与新产品和新服务紧密相联，也都常常受到类似技术的激发。

    优质是管理经验的总经理知道，知识管理和信息技术不是一回事。知识管理不是一个专门的一次性的项目活动，而是涉及到企业方方面面、需要与其他战略决策相吻合的长期工作。

    其实，许多是否建立起了知识文化可以将成功的企业与不太成功的企业区别开来。知识文化的建立就是以更低的成本把事情做得更快、更好的方法。今天，经济迅速发生变化，以更低的成本把事情做得更快、更好的关键是，将全部的企业知识的力量投入到不断创造出知识的活动中去。这就是知识文化之所以重要的最终原因，而这也同时是总经理不可推卸的职责。