往知识的瓶中装满水(8)

    2、分配工作任务。

    为提高工作绩效，总经理在分配任务时必须以团队成员的人格特点和个人偏好为基础。由于总经理对团队成员的专业知识和能力情况不甚了解，因此只有团队成员自己知道自己的能力水平，因此，在知识型员工团队中由组织者指派工作任务的方式是不现实的，取而代之的是让团队中的每一位知识型员工自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一成员的专长。

    3、确保团队内驱力。

    团队工作需要知识员工强大的行为内驱力，这就要求总经理给作为团队成员的知识员工以较大的工作自主权。同时，还应确保作为团队成员工作的自愿性。

    4、提供支持。

    尤其是对于那些长期性工作的团队，总经理要经常为团队成员提供不同方面的支持，确保团队成员的各种需要得到满足，以促成团队任务的及早完成。

    在知识经济时代，知识更新速度很快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化。因此，总经理应加大对知识员工培训和开发的投资，为知识员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们在团队中能够发挥出自身的潜力，更好的为企业战略目标的实现贡献力量。

    为公司塑造知识文化

    随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。1998年，Rudy Ruggles曾在《加州管理评论》(CaliforniaManagement Review)发表一份调查报告，指出大部分的美国企业推动知识管理，都导入内部网络、资料仓储等，以资讯科技来收集、储存或萃取知识。但这种将资讯编码处理的方式，功效有限，无法处理隐性知识，推动知识管理，一定要强调“人”，由产生知识的人自己来储存、传播知识才最为有效。

    1999年，史丹佛大学教授Pfeffer & Sutton联袂在同一本评论上提出相同的说法，他们认为传统的知识管理太强调科技，把知识当成有形的物件来处理，是知识管理行不通的原因。于是，当把知识管理上升到企业的一种文化的时候，知识管理对企业的影响就变得更为深刻了。

    为了预应未来，配合企业的经营策略，企业对于总经理的要求已经明确为“经营”知识，也就是有系统、有目的把知识转变为收益。于是，总经理推行知识文化的主要做法就变成了建立知识学习机制，来增加知识的流通与价值，同时由重视显性知识的分享，进一步推动隐性知识的采撷，而这些活动当然是以“人”为基础展开的。

    由此我们可以看出，知识的获取决定了文化氛围不同，也决定了对同一信息的不同处理方式。一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境，由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围。结论就是，假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作。于是，知识管理的长期目标与企业文化连接紧密，它是以建立知识创新机制，创新产品、服务和事业经营模式为根本目的。

    现在，许多总经理虽然意识到勒知识管理的重要性，然而却没有掌握真正推行它的勇气与方法，这大多是因为企业文化的制约造成的。要知道，认为知识管理很重要和知道如何进行知识管理，完全是两回事。麦肯锡公司调查了欧洲、日本和美国的40家企业，结果显示，许多总经理认为知识管理的起点和终点就是建立起智能信息技术系统，是不是听起来有些可笑呢？

    当然，也有一些总经理在这方面做得更好：他们通过改进流程、产品和客户关系，克服困难将所有的信息联系起来，并建立起规范系统，从而提高企业的赢利能力。因为他们知道，真正的知识管理要求他们想办法让员工了解这些联系，真正的知识管理要求能超越组织结构，与企业的所有方面进行联系，这就是知识文化的内涵，作为总经理应该为公司建立起这样的知识文化。

    通过比较在知识管理方面成功和不太成功的案例，我们可以了解这些活动如何影响企业的成功。调查结果可以很简单地总结为：成功的知识管理营造了一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的文化。