往知识的瓶中装满水(6)

    知识员工进行管理方式

    在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天的知识员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机器”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。他们不再是传统工厂中大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的有机体上的细胞。知识型员工的需求在比较高的层次，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。在这种情况下，知识代替了资本，智力取代了体力，心理需求代替了金钱的诱惑。

    因此，当总经理对知识员工进行管理的时候，就要采用更为适合它们的方式才行。

    1、放权

    知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；知识员工往往比总经理更加专业，他们对自己的工作比总经理掌握得更多，更有能力做出正确的决策；同时，放权满足了知识员工被企业委以重任的成就感需要，能够使他们对工作抱有更大的热情。

    然而，在放权的同时，总经理也应该懂得放权并非放任自流，也不是一切决策权都下放的道理。总经理对下属的授权应当分工明确。首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果总经理已经有一个合适的人选，那么下一步工作就是明确地告诉他将会授予他怎样的权力，希望得到什么样的结果，以及在时间上的要求。

    其次，总经理不要对完成任务的方法提出具体要求。除非有特别的原因，在进行授权的时候总经理应当只授权结果。也就是说，只告诉下属需要做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。

    再次，总经理要允许下属参与授权的决策。但值得注意的是，有的员工可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此总经理要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给下属。

    同时，总经理应该做好出现错误的思想准备。在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。总经理应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时予以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。

    最后，总经理还要对接受授权员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。

    2、提高工作挑战性

    与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，总经理可以通过工作轮换和工作丰富化来提高所分配工作的挑战性。由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少知识员工的枯燥感，使其积极性得到增强。它使得知识员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。

    总经理要注意，在实施充实工作内容过程中，应遵从一些原则，它们包括：增加工作的责任和难度；赋予知识员工更多的责任；赋予知识员工自主权；将有关工作业绩及时反馈给知识员工；对知识员工进行必要的培训。

    3、激励

    在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。