组织的才能在于设计(2)

    简单式结构和随机制结构不适合事业部，因为它们在动态的环境里运营，在那里难以建立任何标准。事业部制通过叠加另外一层能够加减事业部的管理总部，组织找到一个适应新条件和分散风险的方法。但它也并非天衣无缝，分散风险的结果是一个部门的灾难能够摧毁整个组织。这种担心导致总部对主要新投资的直接控制，后者往往能打击野心勃勃的创新。

    从社会的观点来看，事业部制引起了许多严肃问题。通过使组织变大，大量经济权力集中在少数人手中；通过用绩效评估作为控制手段，导致过度关注可操作的部门目标，这些目标通常是经济目标而不是社会目标。

    事业部结构在过去几十年曾非常流行，甚至在很多非商业部门中也非常盛行。然而它根本就不适合这些部门，最重要的是事业部制的成功取决于能够被测量的目标。但在商业部门之外，目标通常是社会的而且不能被量化，业绩控制的结果导致经济目标不恰当地取代社会目标。

    3、随机制

    如果组织的基本任务是以一种复杂的方式进行创新，那么对他们而言，专业化组织结构不灵活，简单式结构又太集权。这些行业需要一种项目式结构，能够把来自不同专业部门的专家组织成创造性的小团队。于是就出现了一种特别的组织形式——随机制。

    随机制的最大特点是它既复杂又无法标准化。它与很多组织原则相抵触，例如产出的统一性、管理者负责控制、统一指挥和从高层生成战略等。这种结构极不稳定，掌握权力的力量不停地变化，依靠个人能力很强的专家之间的非正式交流和互动实现协调和控制。

    随机制有两种基本形式：一种是运营型随机制。这种组织形式为客户完成创新性的项目，通常采取签订合同的形式，如负责创意的广告代理、咨询公司和工程原型生产商等。另外一种是管理型随机制。这种组织形式为组织自身完成各种项目，如宇航局和电子元器件制造商等。在这种随机制中，管理工作和运营工作之间有清晰的分工。结果就是出现二元结构：管理部门把直线经理和职能专家结合在一起，完成创新性的设计工作；运营部门将设计投入生产，它需要与管理部门分开，以便它的标准化不影响管理部门的项目工作。

    与专业化科层制一样，随机制依靠专家完成大部分工作。不过，专家的工作是创新而不是独立完善已有的技能。对其他组织形式而言，权力或多或少都是集中的，但在随机制中，权力的分布不是根据权威和地位，而是根据决策。

    因为权力是根据专业技能分布的，所以直线部门和职能部门的区别消失了。又因为权力分布在整个组织机构，所以战略高层和组织其他部分的区别也模糊了。在一个以项目为基础的组织结构内，战略不是由高层制定然后由下面实施，而是在项目本身牵涉的多层次决策的过程中逐渐形成。也就是说，随机制在设立项目和完成项目的过程中不断发展它的战略，这些项目会创造出什么是无法预测的。所以，每个参与项目工作的人都是战略制定者。

    随机制的缺点是以牺牲效率为代价。为了保持沟通，到处都是经理，设置了各种昂贵的联络机制。在大家讨论之前，好像无法做成任何事情。模棱两可增加了各种冲突和压力。

    总经理在设计组织结构时，应该注意，事实上，每个组织都要面对五种可能性：管理高层集权化、技术结构正式化、运营人员专业化、中层管理者分权化和支持部门相互协作。而哪种可能性占主导地位，组织就将采取相应的具体形式。总经理在为组织进行结构设计的过程当中，一般要遵循一些原则。

    首先，对于分工要适度。分工专业化对于重复程度高的企业可以提高劳动效率及对员工的控制，利于业务的安全及稳定。有分工，必须有协作。但是随着分工的专业化，各部门之间会在目标、价值观念、工作导向等方面产生一系列的冲突。必须十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，才能提高效率，保证单位整体目标和任务的实现。

    其次，管理幅度要适度。有效的管理幅度是随着总经理能力、下属员工的素质、工作的性质和条件及环境等因素变化而不同。总经理由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。