组织的才能在于设计(8)

    3、与员工沟通

    企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为总经理，只要在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，对总经理都是直呼其名。通过这样的称呼，总经理拉近了与员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。

    总经理是企业文化的建设者与传播者。因此，请永远记住不要离员工太远，抽出时间到办公室去看看那些辛勤工作的员工们，慰问一下他们，并适时地传播企业的文化，是非常有效的做法。

    不管是大型的公司，还是小型的企业，作为总经理，定期安排一个固定的时间，单独会与那些来自公司基层的员工进行交流使非常重要的，总经理所交流的对象可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，同时还会让总经理更多的了解企业中的真实情况。

    4、以身作则

    作为企业文化的传播者，总经理承担着最重要也最直接的工作。一些总经理总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是总经理自己。总经理的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。要知道，总经理往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

    很多总经理在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为总经理，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。

    塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于总经理有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

    对于总经理来讲，传播企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。

    让管理最终到位

    一个优秀的总经理一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明——总经理对执行的指导力太差！指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！总经理的指导力如果不到位，又如何能够期望员工展现出令人满意的执行力呢？

    虽然在如今的管理词汇中，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但总经理不能够忘记，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，总经理应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。

    富有“指导力”的总经理，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的总经理，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是坏消息。

    在这里，我们所说的“指导力”其实就是总经理的职能，它包括：计划、组织、领导和控制。我们知道，总经理职能的实现从来都不是孤立在一个经理办公室里实现的。“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上；“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。