组织的才能在于设计(3)

    再次，总经理的监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。

    再有，总经理实施分权要使结果在可以控制的范围内，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。此外，分配权力的大小必须与责任大小相对应，权力大责任小或权力小责任大，都无法使当事人正常执行其职责。

    最后，总经理要使企业文化与组织建设相配合。组织建设是通过一系列的分工、协作、规章制度保证组织目标的实现，但完备的组织结构与规章制度无法全部囊括企业中的每一个行为。要保证组织目标的实现，必须在组织建设的同时，配合以企业文化的建设。

    总经理必须明白在组织的设计领域，匹配仍然是一个重要特征。从不放过每次结构创新的管理方式会给组织带来巨大伤害。一个组织可能达到它自身的内部一致，随后被强行施加的外部控制所毁灭。

    希望成为总经理的你要记住，这些组织形式包括结构和环境两部分。事实上，环境是系统中互动的所有元素。一个元素不会导致别的元素，相反，所有元素互相影响。结构被设计去匹配环境的同时，环境也被选择来匹配结构。

    处理错误环境中的正确结构的办法或许是去改变环境，而不是改变结构。实际上，转移行业或撤退到一个合适的行业比废除一个有内聚力的结构要容易得多。因此，当老的环境稳定化和新的组织结构开始进入时，总经理所追求的实际上是一种新的动态环境。当环境突然改变时，结构的迅速变化似乎是不可抗逆的。

    如果环境的改变是渐进的，总经理应该如何去做？本质上，总经理有两个选择。它可以在牺牲内部一致性的条件下持续地适应环境，即不断重新设计结构来保持与外部的匹配。或者，它可以在逐渐牺牲与外部环境的匹配性的条件下保持内部一致性，然后在匹配变得糟糕时快速重新设计组织，达到内部一致的新形式。换句话说，要么进化，要么革命。在经常的小变化和不经常的重大变化之间，前者重视与外部的匹配，后者重视内部的一致性。

    而那些有效率的总经理通常选择革命。被迫在好的外部匹配和内部一致性中作选择时，他们选择内部一致性，忍受短暂的中断和混乱来重新达到匹配。显然，保持部分组织形式比什么都没有更好。

    一致性、内聚力和匹配是组织设计中的关键因素，但总经理也要明白，组织不能同时达到所有的目的，它从事擅长的事情，并为不擅长的事情承担后果，因此在组织结构设计时，最重要的问题不在于形式，而在于组织和谐的状态。

    把团队驾驭成良驹

    组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P.Robbins，1994)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

    作为总经理，与普通员工惟一的区别就是，当他管理一个部门的同时，与部门人员共同构成了一个团队，总经理作为团队领导者需要建立团队文化，合理分工，领导大家去完成团队目标。因此，每个总经理都深知团队的重要性，作为团队的领导者他们都希望能够把团队驾驭成良驹。这就需要总经理除了具备专业能力外，更要懂得创造共同愿景，激励成员士气，并给与下属成长的机会。在团队中，总经理往往担任的是教练的角色，他起着后盾的作用，他对团队提供的是指导和支持，而不是试图去控制下属，为此，总经理应该做到：

    1、增强团队凝聚力

    要培养团队精神，除了花时间、花钱跟下属进行沟通外，别无他法。沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，通过沟通总经理要能够把团队成员分成不同的类型。在这些类型中，有一些类型的团队成员总经理要格外注意。雷克·布林克曼博士曾经列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是坦克型、狙击手型、手榴弹型、万事通型、假万事通型、好好先生型、犹豫不决型、三缄其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。狙击手型的人会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。手榴弹型的人喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。万事通型的人滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。假万事通型的人所知不多，但是他们自己却从不这么认为。好好先生型的人表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。犹豫不决型的人，在作重要决策时，总是不断推迟决定。三缄其口型的人，绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。抱怨型的人总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。