处理事情的基本思路(13)

    决策过程是寻找解决问题的合理方案的过程。从理论上讲，决策最终选择的理想方案应该是追求方案最优化。决策是按最优化原则从不同方案中选择最优方案。但最优方案是很难实现的。在实践中，由于很多情况下决策是一项高级而又复杂的劳动，必须考虑客观环境，只有能全面、正确地认识客观环境，才能拟定出全部的可行方案及其结果。

    同时，寻找全部可行方案的活动会因时间、费用及其他条件的限制而不可能做到。此外，即使选择到最优方案，还要在付诸实施过程中来检验方案是否百分之百地符合变化着的客观现实，这就离不开反馈与调整。

    基于上述原因，现代决策理论创始人美国的西蒙教授提出了决策方案的选择应当以“令人满意”的准则代替“最优化”原则。就是说，在决策过程中，事先应从实际出发确定一套标准，如“市场份额”、“适度利润”、“公平价格”等，而对所选择的方案只要能够满足这些标准的要求，就认为是“令人满意”的。

    据此确定的决策方案就不是最优方案而是满意方案。比如，我们选用缝衣针，追求的只是找一根能缝衣服、好用的针就行了呢？还是要从所有的缝衣针中寻找一根最尖的呢？这就是“令人满意”准则和“最优化原则”的区别。显然，采取以“令人满意”为准则确定决策方案，是具有实践意义的。

    决策是科学与艺术的结晶。如何确定选择最能实现决策目标的方案，如何掌握好评估的分寸，既要借助决策硬技术实现“最优化”，也离不开决策者的秉性、爱好、知识、能力等的制约，从而使方案的“最优化”具有了某种弹性。所以，我们通常所说的最优方案，除特殊情况外，一般都是选择“满意”方案的意思。也就是常说的最佳方案是指满意方案。

    一切失败从独裁开始

    古语云：“兼听则明，偏听则暗。”任何企业的决策都需要有不同信息的支持，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但不是任何管理者都能掌握所以的信息和资源，所以管理者在决策过程中，需要重视别人的意见。尽管某些意见可以不被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒管理者注意规避决策中的风险。

    安德森是公司的部门经理，随着部门业绩的下滑，安德森决定改变下下属们的精神面貌。安德森首先决定从改变办公室的摆设开始，以一个新的面貌来改变部门的气氛。虽然对办公室新摆设的构思让安德森兴奋不已，不过他仍然决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。

    周末，安德森花了很长时间改变了办公室的陈设，桌子和椅子都移动了位置，文件柜和盆景都挪了一遍。安德森觉得自己做得很不错，下周他一定会得到下属们的赞美。

    周一早晨，安德森刻意提早到办公室观察大家的反应。但结果令他失望：每个到办公室的人都选择一言不发。到最后，甚至开始有人抱怨，文件挪动后，找起来很麻烦。安德森没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。显然，安德森的努力毫无意义，下属们抱怨了一周，办公室的气氛反而愈发紧张。

    到了周五，安德森决定召集下属开会，承诺在周一早上把所有的东西都移回原位。于是安德森不得不又花了一个周末的时间，重新去摆放办公室的设施。大家似乎对这种结局都感到满意，但安德森始终耿耿于怀，他觉得的确有必要做些改变。

    这一次，他召集了几名重要下属进行讨论，下属们在听完安德森的意见后表示：“我们觉得您说得有道理，改变工作环境，也许会带给我们新的感觉。”于是，安德森建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。

    在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，所有人都达成了共识，每个人都很兴奋。周末的时候，下属们都过来，大家忙着搬东西，一起调整办公室的陈设，气氛相当活跃。

    周一，布置一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为部门注入了新的活力，每个人都显得精神抖擞，干劲十足。实际上，除了一两个桌子的摆放不同外，下属决定的配置图和安德森之前决定的差不多。