改变“官念”(5)

    4.确定衡量绩效的尺寸。团队领导者要确保团队的每一个成员都有能够用来衡量自己工作的尺度，这种尺度是依据整个团队的绩效形成的，也是依据个人的工作形成的。团队领导者要使他的团队知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果如何。

    5.协调外部关系。一般来说，团队领导者要负责处理团队与外部的关系，不管他是该企业的成员还是来自其他企业的人员。总是发生时，即使这一责任由团队承担，外部人员也往往去找团队领导者，而且认为理应由团队领导者负责团队的对外交涉。因此，团队领导者的一个重要任务就是协调好与团队外部的关系，以使团队能够创出良好的绩效。

    6.激发全体成员工作热情。团队领导者要把那些负责不同工作的人组成一个协调的整体。在实现这一目标的过程中，团队领导者需要不断激发团队成员的工作热情。可以采用的手段有：充分发挥管理措施的作用，充分利用与被领导者之间的良好关系，对工作做得好的进行奖励，充分利用晋升政策，坚持经常性的上下沟通。

    7.利益分享。团队领导者与一般工作群体的领导者之间的差别在于，团队领导者将整个团队利益置于个人利益之上，因此不会自己抓住所有最好的机会和功劳。他退到后面，让其他团队成员负起责任，或者让他们学会如何执行新任务，这就为每个团队成员创造了进一步发展的机会。通过这种做法，也培养了团队成员对团队的忠诚。

    8.提供援助。协助团队实施计划是领导者的又一项重要职责。许多团队成员在完成任务时或者在与其他部门协同工作时会遇到困难，需要帮助。领导者可以通过在企业内部为团队争取支持等来帮助工作计划的实施。

    9.对团队成就给予认可。在大多数团队里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。非正式认可是使团队成员获得认同感和被激励的最佳工具。

    10.强化激励。领导者要经常从工资、奖惩、福利和晋升等方面对团队成员进行激励，通过建立有效的物质激励体系，更容易形成一种荣辱与共、休戚相关的命运共同体。

    领导风格需要随机应变

    根据下级的成熟度，工作意愿和责任心等，一般可将领导分成三种类型：命令型、民主参与型和授权委托型。一般情况下，卓越的企业领导人必须把这三类风格兼容并蓄，并保持它们的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。

    这里的重要之处就在于培育起一个成就导向的组织文化。一个组织团队就像一群跳舞高手在同一个舞池里表演，而领导者塑造、教育的文化氛围就像是优美感人的。促使每一个人都想表现出自己的高招旋律。领导者改变旋律，大家也跟着改变步调。在这种步调改变中，的运动向着领导所预定的方向，产生共鸣共振的效果，使大家认同、参与，而又都能发挥得淋漓尽致。

    如果时局变了，领导还没有回过神来，依旧和员工跳着原来的舞步，那必然会招致很大的损失。在企业管理中，领导风格从优点变成缺点的过程，在亨利·福特二世的身上最为典型。

    福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以致在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉、艾科卡这类有个性的人凤毛麟角，且难以长期容身。

    基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。

    实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点。但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75%的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了艾科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。