改变“官念”(6)

    因此领导者要成为一个好的对内外形势进行估测的诊断师，他必须重视询问和交流，敏锐地觉察人们的各处心理差异和社会形势的发展倾向，发掘下属的涌力和动机，善于分别指导工作，弹性地改变自己的行为。

    此处韦尔奇大刀阔斧的改革就是一个很好的例子。1981年4月，杰克·韦尔奇接管通用电气。他拒绝了在华盛顿扮演的政客角色，全力以赴在通用电气进行大刀阔斧的改革。

    韦尔奇取消了整个官僚作风严重的管理层，抛弃了业绩不佳的部门，废除了数年来与政府来往的工作指导思想。他重新定义了CEO的角色任务。以前，通用电气集中关注收入的增长，雇员、股东与社会利益的平衡，但韦尔奇却提出了一个简单明了的成功准绳：提高通用电气投票价格。

    在韦尔奇管理的20年里，通用电气的股价狂飙。韦尔奇最出色的一个方面就是他的自发性和先知性，因为并没有人要求他必须这样做，而当时其他许多总裁只是被动的公司管家。

    他的“铁腕”曾经被人戏称为“中子弹”，国为爆发力太强。也许在有的看来这样的强制性决策与今日“以人为本”的管理理念不相符合，但通用和韦尔奇的成功却说明我们不能盲目地过去的管理方式扫入垃圾堆。

    此一时彼一时，管理风格也是因时、因地、因人而异的，不能“一刀切”。因为没有哪一种领导风格是“最好”的，以菲德勒的“权变领导理论”来说，它们都是时势和天性的产物，不过可以通过后来的调整来进行磨合互补。

    往下看才是正确方向

    一般情况下，造成领导与下属之间隔膜的原因常在于领导对“官”概念的理解，我们常说职业无贵贱之分，然而在现实生活中，有的人一旦有了权，就认为自己在权力金字塔上上升了一极，地位越高，人格越高贵，因此常之竭力拉开自己与下属的距离，“官架子”十足。这样将自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，使得上级与下级水分离，下级对上级俯首听从，这样是绝对干不好工作的。

    比如有的领导干部，指挥日常事务得心应手，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同员工的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得员工怨声载道。当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于心气难平，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋。

    但是，对于出色的领导和企业，他们则会十分重视营建一个不拘一格的，开放性的信息交流机制，与员工建立起和谐融洽的关系，坦诚相待，平等相处。

    美国旦达公司在这方面就是很好的榜样，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。

    旦达的成功来自许多小事情的集合。而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。

    总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。

    旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练(虽然不可能开飞机)。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。

    另外，高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。

    高级主管间也需要彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。