最基本的用人思路(3)

    但是，柳传志的用人之道使这些总经理们觉得物质上的收获固然重要，但在联想更能施展自己的抱负。因此，联想集团的总经理很少有跳槽的。的确，在知识经济时代，谁能树立以人为中心的思想，注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性，谁就能抢得先机，争取到最大的成功。柳传志深悟其中的道理。

    在企业步入正轨后，柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养帅才式的人物，频繁的岗位交流，使一些年轻人才迅速成长起来，成为联想发展的栋梁。给别人以机会，让人有成就感，是联想能培养人才、发展事业的关键。

    “办企业就是办人”，柳传志以人为本的思想，拓宽了认识问题和解决问题的思路。领导者要时刻把人放在第一位，时刻了解下属的需求，倾听他们的呼声，善于引导和调动下属的积极性，尊重他们的创造性，为他们创造发展的空间和环境，就能够领导企业走向成功。

    领导者需要有才德

    有的管理者能够轻而易举地获得优秀人才的信任和追随，而有的管理者却筑好金巢之后引不来金凤凰。其差别就在于领导者自身是否具有才徳。

    领导者对待人才的品德包括：爱才之心，求才之渴，容才之量，举才之德。

    1.爱才之心

    人才是一种宝贵财富，领导者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使领导者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。而且领导者起用一个人才，他就会带来或吸引一批人才来，领导者的事业必然兴旺发达。因此，领导者首先必须有爱才之心。同时，爱才必须出于公心，从事业大局出发，做到用贤任能。这需要领导者有很高的精神境界和对事业高度的使命感和责任感。

    2.求才之渴

    既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要领导者孜孜以求才能得到。从个体看，恃才自傲的现象是常有的。既是人才，自有其独特的个性，不会轻易附和，更不会趋炎附势。人才是不会主动送上门的，需要领导者自己去发掘。领导者求才，不是过问所有员工的选用，主要是选用直接管理的下一层的“将才"。至于再下层次的人员，那是“将才"自己去选用的事。如果领导者什么人才都选用，不仅容易模糊选求“将才"的视线，而且干扰了下一层次的领导职能。

    3.容才之量

    用才不容易，容才就更难。人有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也越突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪癖奇习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。因此，领导者既要善于用其所长，又要能容忍他的弱点。

    “宰相肚里能撑船"，领导者必须有宽阔的胸怀，既能像磁铁那样把各种锋芒毕露的人才紧紧吸引在自己的周围，又能像润滑剂那样在人才之间周旋，使人才之间协同高效地运转。心胸狭窄的领导者往往耿耿于怀的并不是人才的缺点，而是人才的长处。既是人才，必有自己的真知灼见，对自己的见解充满自信，不肯唯唯诺诺，对领导者的意见随声附和。如果领导者采取“顺我者用，逆我者除"的态度，到头来只能用奴才或庸才，而失去真正的人才。

    既是人才，通常或忙于事业，无暇去搞人际关系；或缺少人情世故，毫无顾忌地秉公直言，也往往容易得罪领导，而被一些领导者斥为“骄傲自满"、“目无领导"。这种领导者把个人尊严放在事业之上，表面上看是无容才之量，实质上看则是无爱才之心。这种领导者是难以担当大任的。当然，容才之量，也不是对人才的缺点一味迁就、放任不管，而是讲究方式，出自爱心，教育引导，启发其自知、自重、自我约束与自我完]善。

    4.举才之德

    领导者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣"。人们会自觉或不自觉地将人才与领导者做对比，降低领导者的威信。

    因此，当领导者尚能胜任自己岗位工作时，应将人才推荐到上级或其他合适的岗位上去；当领导者相形见绌时，应有勇气让贤。领导者应像教师，如果学生超过老师，是老师的最大光荣。领导者应不拘一格提拔年轻有为的人才，为组织不断增添新的活力。