最基本的用人思路(2)

    几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男孩子直闯董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨！”地打一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”后来，露宝才知道了自己的董事长只有21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。

    露宝在工作上是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微软公司真正的董事长正在干其他的事吧？他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方心头的疑虑。

    露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司有很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等。

    露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司留着空位置，随时欢迎你。”

    人才是宝贵的资源。有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。管理者一定要破除论资排辈、求全责备的观念，唯才是用，唯才是举，大胆使用优秀人才，为人才找到最佳坐标位置。

    为人才找到最佳位置，也就等于为企业找到了源源不断地发展动力。

    办企业就是办人

    联想集团前总裁柳传志常挂在嘴边的一句话就是“办企业就是办人”。他认为只有理解了人，才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。在对人才的充分认识基础上，柳传志对人才的选拔、培养、使用都有自己独特的见解和做法。

    1.在做事中磨炼人才

    磨炼就是在实践中的锻炼和培养，当联想集团的事业进入发展阶段，对于常规的“将才”、“帅才”的认识和培养就成为非常关键的问题。在柳传志看来，优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。因此越是高级人才，越应该多挑重担，在不同的领域多进行磨炼。

    郭为是联想集团的副总裁，才30多岁，许多人惊诧于他的升迁之快，但对于他的经历却并不了解。他在联想集团工作了8年，经历的岗位变迁近10次，每一次都是不同类型的工作内容。今天，联想集团各部门中已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。这一切也正是联想在激烈的同行业竞争中生存下来，而且成为中国电脑业的龙头企业的主要原因。因为这支年轻的骨干力量，不仅对新技术反应敏锐，而且具有全新的、开放型的经营理念，从而保证联想始终走在同行业的前沿。

    2.给他人创造发展的机会

    柳传志认为，对人的认识不仅包含对人才重要性的认识和能够培养与使用人才，也意味着对人才需求的尊重。促使一个人发挥最大潜能的最终动力在很大程度上是各种上进的欲望。因此，采取有效的方法来激励人才正确地实现积极欲望的过程就是调动人才积极性的过程。

    柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做的目的固然在于满足心理需求，让人才感到受尊重，更重要的还在于避免出现“人在业兴，人去业亡”的这种事业上的断层现象，而这一点对于企业家的事业成败往往是至关重要的。

    柳传志曾明确说过，不会培养人的总经理绝不会是合格的总经理。作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有“手痒”、“表现”一下的时候。但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，从而把机会留给下属。这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外另有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团的总经理级的人才能“跳槽”到他们公司工作，可以不经过考试，工资涨一倍。