团队气氛望闻问切(16)

    有些员工并非不能适应岗位工作，但总觉得这些岗位不能充分发挥自己的才能，这些员工也会失去工作热情。培训对这些员工也是一个很好的办法。不过培训的内容更加偏重于一些新的知识或技术，这种培训属于提升型培训。经过这种培训的员工，可以选拔到更重要的岗位上。这样既缓解了单位的招聘压力，又让员工焕发了工作热情，是一举两得的事情。

    5.组织员工活动

    有的领导者认为，员工在单位工作，单位已经付了报酬，根本没有必要再花费单位的钱去组织活动。这种想法是错误的，如果领导者很计较这些得失，员工也会同样计较起自己的得失。这样下去，就没有人去关心单位的发展和命运。人们在一起玩乐的时候最容易增进感情，员工与领导者也是如此。单位活动最能融洽员工与领导者的感情，同时能缓解工作压力和工作中的不快。活动可以多种多样，如卡拉OK比赛、跳舞、郊游等，只要能让大家高兴就行。

    6.岗位轮换

    对于一些专业性较小、可替代性强的岗位实行岗位轮换，可以更有效地使员工提升工作热情。如果一个人反复地从事某一类事务性工作，一定会感到非常的疲倦，这时如果及时采取岗位轮换措施，就可以有效地避免此类现象发生。比如在一个企业中，行政内勤、行政外勤、质检员、人事助理等岗位就可以采取轮换制度，每两年或三年进行一次轮换，这样有利于保持员工的工作新鲜感，从而提高其工作热情。

    让新的理念来激励人心

    大多数成功实现组织变革的改革策略都牢固建立在理念的基础上。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。

    3M公司创始人麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人主动精神推动公司继续前进的组织。

    从下面这些3M人经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：

    “要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。”

    “要鼓励，不要挑剔。让大家发挥构想。”

    “雇用能干的人，放手让他们去做。”

    “如果你在众人四周筑起围墙，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”

    “鼓励实验自由。”

    “试一试，而且要快！”

    麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人主动精神会产生进化式进步的原料——没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。

    “（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果经营层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比经营层犯的错误严重。但是，经营层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀主动精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有主动精神的人。”

    企业管理者要让新的理念来激励人心，为了达到这个目的，必须遵循以下指导原则：

    1.大家共同参与制定企业理念，但不要在这个方面花费太长时间。有些CEO单独一人制定企业使命和理念表述，然后把它们强加于机构。这样做只能取得别人表面的赞同。还一种与此截然相反的情形是：一些领导让太多的人参与表达意见，结果造成企业理念的变革无法获得通过，或者变革的作用被减弱，以致人们无法把它们用做改革手段。

    2.确保你的理念确实反映了公司的长远目标。在许多组织中制定成文的使命和远景规划只是描述了几年后人们希望达到的状况，而不能反映他们长远的需要。

    3.企业理念应该激励人心。如果员工对完成使命不感兴趣，认为公司价值观念毫无意义，公司远景规划毫无吸引力，公司的理念就无法发挥应有的作用。在花费时间和财力推行企业理念之前，应先调查了解员工的意见。

    4.注重价值观和变革的关键驱动因素。平衡点在哪里？哪些行为和惯例发生变化会引起企业文化朝理想方向转变？如果把所有希望员工具备的行为和品质都列入企业理念，员工们就无法区别哪些行为或品质更重要。这样做很可能会失去重点。