合理利用巧妙化解冲突(5)

    3.维护大局

    现代社会化大生产带来的一个不可避免的缺陷，就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解，一些下属成员往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘的本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，管理者应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个组织的运营过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。

    4.促进理解

    在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。交换双方的位置的方法是解决感情冲突的灵丹妙药。

    例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到了工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误；但如果要使双方都心甘情愿地让步，最好的办法是让双方交换立场，对推销员提问：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”对会计问：“如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？”

    孔子说“己所不欲，勿施于人”，设身处地，从他人角度看问题，双方将相互谅解，并能很快意识到各自的错误。

    5.适当劝导

    下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了很多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下，管理者如果能及时地找他们谈谈，即使有些问题一时难以解决，也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。在劝导时，要有真诚的态度。不要有应付差事的思想，不要为表示关心而去劝导。管理者的劝导内容要真实可靠，给人以真挚可信感。为此，劝导者的外表神态、讲话的信心及技巧等都会成为真挚感的因素。比如劝导者口气坚定，语言流利，目光集中，外貌端庄，举止文雅，都会增加对方的可靠性和真挚感。

    6.晓以利害

    管理者对下属固然主要应采用晓之以理、动之以情、导之以行的办法，进行说服，但这仅是一方面；另一方面则应晓以利害，恰当地运用恐惧唤醒，以达到预期的效果。当然，在使用警醒法时也并不排除说服教育，两者应相伴使用，以恐惧唤醒、示以后果为主。人人都有自尊需要、社交需要、发展需要，等等，如果能够巧妙地利用人所具有的这些需要，讲清楚矛盾冲突对双方利益的损害、对工作的损失、对自己前途的影响，等等，就会产生有益的作用。

    7.控制气氛

    在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突并非一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，时时带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突；在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听对方的意见和调解人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话；适当的幽默，在某些场合有利无弊。

    其实有些感情冲突不需要调解，随着事情的冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和、甚至消失。冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要彼此接触，使他们情绪冷静，之后再进行调解。

    团队出现冲突时，管理者的处理方法和态度很重要。尤其是冲突是在组织成员之间产生，并却需要一个审判官来为冲突进行盖棺定论时，管理者就会成为全体组织成员所关注的焦点。采取何种态度和方式，如何做到公平和合理，将是对管理者的一大考验。因此管理者在解决冲突过程中一定要拿捏到位，不能因为解决的不当造成新的冲突。这是最忌讳的事情。

    防患失败后立即解决

    群体冲突划分为三类：个人的心理冲突、群体内个人之间的冲突和群体与群体之间的冲突。个人的心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，所体验到的一种左右为难的感觉；群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见、情感不一致而发生的分歧状态；群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体之间的冲突。