“兼顾”不了求“合理”(3)

    对于时间跨度较大的事情，可采取延缓性的许愿。有些事情，由于时间长，情况会发生变化，这时，在许愿时可采用延缓时间的办法，即把实现许愿结果的时间说长一点，给自己留下为实现许愿创造条件的余地。

    例如，有的下属要求老板给自己加薪，老板就可以这样说：“要是年终结算，公司经济效益好，可以给你晋升一级工资。”用“年终结算”一语表示实现许愿时间的延缓，显得既留有余地，又入情入理。

    对于那些非自己所能独立解决的问题，应采取隐含前提条件的许愿。这也就是，如果领导者所做的承诺，不能自己单独完成，还要谋求别人的配合，那么他在许愿中可带一定的限制词语。

    例如，要许诺帮助下属办理家属户口的问题，这涉及公安部门和国家有关政策，领导者不妨这样说更恰当一些：“如果以后再办理农转非户口，只要你的条件符合有关政策，我一定帮忙。”这里既显示了自己的诚意，又话语灵活，具有分寸，还向下属暗示了自己的难处。这是很有艺术性的许愿方式。

    领导者不是万事灵通的神仙，对于自己根本没有能力办到或不想办的事情，最好及时加以回绝。拒绝的时候也不能只是简单地说一句：“这是不可以的”，而是要讲究方式、方法。既拒绝了对方的不适宜的要求，又不致伤害对方的自尊，也不损害彼此的关系，如此方为上策。其实很多时候不需要急着许诺，有几分把握就实事求是地说几分，这样完全可以给自己留下充分的余地。

    掌握与下属相处的要领

    管理的对象是人，这就决定了管理者必须处理和下属的关系。道理很简单，如果不能处理好关系，再好的战略规划也会成为废纸一张。而如果能够获得下属的鼎力支持，即使碰到犹如天堑一样的困难，大家也能群策群力，共渡难关。管理者要掌握与下属相处的要领。

    1.要尊重。尊重是一种巨大的力量。上级与下属，领导者与被领导者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。领导要建立起对下属尊重的正确认识。由于下属的性格各异，应区别对待。对于迟钝型下属，当面批评也不为过；对于敏感型下属，当面批评决不可取，而应晓之以理，动之以情；对于个性极强的下属，一般也应点到为止，特殊情况下也可言重一些。

    总之，领导要通过自己与下属的交往，调动他们的主动性、积极性和创造性，而不能使他们情绪低落。当下属有过失行为时，工商领袖的任务是既予以处理又留下情面。可以当面指出下属的错误，但绝不能伤害下属的人格；和下属经常交流思想、对话是可取的，但一定不要采取蔑视的态度；要允许下属明确、全面地为自己辩护，不要和下属口角，更不要扩大下属的错误。

    领导者如果能抱着使下属汲取教训以便成熟起来的想法，通过平等交谈达成共识，那么即使领导者严厉批评了下属的错误，下属也不会和领导者变成敌对关系。

    2.要信任。下属最明显的心理需求是得到领导的信任，领导有眼光，看重自己，下属就会有一种被承认、被肯定的满足感，并感念你的知遇之恩，定当肝脑涂地以报之，就会更积极更主动地投入工作之中。而得不到领导信任的下属则失去了存在感，往往会闹情绪、怠工找别扭，有时甚至跟领导唱反调。

    有人曾调侃地说：“最怕被‘头儿’信任，因为他一信任你，你就得为他卖命了。”其实这话语中流露的不是恐惧，而是一种被承认的快乐与自豪。因此说，信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属更觉得你可亲可敬，可以融洽你们人际间的关系。

    3.要授权。在现实生活中，有的上级总是将工作揽在自己身上，以显示自己的才能，不肯授权于下属；有的上级由于各种原因，一味地揽权而又不干实事；有的上级事必躬亲，或者“眉毛胡子一把抓”，工作不分轻重缓急。这样做的结果，上下级关系不但不能融洽，而且充满矛盾和冲突，加大了上下级之间的心理距离，导致彼此间必然缺乏吸引力。

    实践证明，造成上下级人际关系失调的根源是多方面的。但是，问题的主导方面是上级。所以，上级在实际工作中首先要通过合理授权，协调好工作关系。