正确处理下属的错误(3)

    管理者需要消除心中的成见，别让那几次失败的经历总萦绕在脑海中，否则只会使管理者总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。坐下来，与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，管理者要在语言中充分表示出对他们仍然信赖，只要他们走出自我消极的误区，一样能为企业作出贡献，况且失败的经历孕育着成功的希望。

    作为一个管理人员，每个人应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。管理者的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底。管理者应该给予员工犯错的权力。

    冷处理是个好方法

    日本田川公司的总经理田川先生对待下属失误“冷处理”的做法值得借鉴。

    有一次，日本田川公司的情报科长川岛因提供了错误的市场信息，致使公司领导做出了错误的决策，使公司蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，在总经理主持的例会上，经理们正在紧急协商挽救之法，使公司损失减少到最低限度。经过讨论，方案被确定下来。但经理们对提供错误信息的情报科长却耿耿于怀，你一言我一语讨论开了。

    有的经理提出，为了避免再出现类似的错误，应马上撤换情报科长；有的经理提出应改组情报科，使其真正成为公司决策的有力助手；有的经理提出，要让川岛认真反省，公司应帮助他找出犯错误的原因，给他立功赎罪的机会，因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时，一言不发的田川总经理宣布散会。

    此时总经理田川有自己的考虑，他想：正如大家所讲的，情报科长川岛可能是不称职的，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，因为情报工作有“90％的信息，10％的判断”之说。如果把川岛马上撤职就会毁掉一个人才；何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务，一旦撤职会影响工作。想到这里，总经理田川把川岛找来，眼睛紧盯着这位30多岁的青年男子，见他十分沮丧，田川只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，就让他走了，事情就此拖了下来。

    以后一段时间里，川岛为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，对情报科的工作和人员作了适当调整，工作很有成绩，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了很重要的贡献。

    一次，田川出访中国，计划向中国出口A产品，带川岛同行，想让川岛随他出访期间，摸一下这方面的信息。川岛利用半个月的时间，夜以继日地工作，走访了北京、上海、深圳等地，很快对中国政府和地方政府有关贸易政策、投资环境、市场特点，以及管理体制进行了调查，提出改变直接向中国出口的方案，而是与中国合资生产A产品，利用其廉价劳动力和原材料加工A产品，除了满足中国部分需要外，大部分外销到欧美市场、东南亚及世界其他地区。

    田川总经理看了川岛的报告之后，觉得很有道理，回国后，他向董事会汇报这一设想，得到了董事会的同意。在总经理例会上，向经理们介绍了这一情况之后，得到了与会者的赞成，并决定组织考察团就中日合资问题进行可行性研究。田川在会上说，由此可见，川岛对这个职务是称职的，上次的错误只不过是个意外，大家表示赞同这种看法。

    会后，总经理把川岛找来，告诉他由于他的贡献，公司本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，现不嘉奖，也不处分，不升也不降。总经理的一席话，使川岛心服口服，心情舒畅，干劲倍增，总经理的“冷处理”方法，使公司其他管理人员非常折服。

    田川总经理不因情报科长川岛的一次严重失误就认定其不称职，不以一事成败论英雄，而是进行长期、多次的考察，终使其将功补过，才能得以充分发挥。

    对于川岛的功过，田川也进行了客观公正的处理：对于他的贡献，公司应该嘉奖，但对于上次的失误，也是必须处罚的，所以将功抵过，不嘉奖也不处分，不升也不降。正是田川这种既允许失败，又赏罚分明的领导，真正使川岛和其他员工都心服口服，在公司营造了良好的工作环境，使每个人都能够更积极主动地投入到自己的工作中去。