正确处理下属的错误(2)

    惩处具有警戒、威慑、行为矫治、方向控制和引导的作用。在任何一个团体都必须发挥人的自觉能动性，也必须用一定的制度、规定进行行为约束，还必须有一定的惩戒手段，对越出行为规范的人进行适当的处理，这三者是缺一不可的。有些团体长时间没惩处过一个人，但惩处手段还在，它的威慑力也存在。

    惩处所以能发挥这些作用，是因为人有一种认知协调的心理，人总是按自身的态度和行为一致的方向行事，尽管他的态度和行为不一定是正确的，人在误入歧适时，惩处便打破了他的认知心理协调，造成内心的苦恼和焦虑，使其转变态度，在新的认知方向上寻找新的心理平衡。

    自然，这里掌握惩处的心理冲击力的大小是十分重要的，惩处能使行为得到矫正即可，而不能冲垮人的心理抗力，破坏其自尊和自信．否则就会破坏人的正常心理系统，带来一系列消极后果。企业主管需要考虑的是，员工的心理抗力是否将长期处于紧张、防御、焦虑、冲突之中，他们是否将失去积极进取的动力，而把行为方向放在消极防范上，他们是否还将学会逃避惩处的办法，使领导权威失去效力。一个优秀的企业领导者耍格外注意惩处的恰当运用。

    惩处的原则是；

    第一，面小罚大。惩处的面要小，但要抓大的典型进行惩处。惩处影响大的人震动大、作用大。

    第二．以是否转变人的态度作为惩处成功与否的重要标准。惩处自然要震慑周围的一些人，矫治带有方向性的不良行为，但当事者不能转变态度，则会大大影响惩处的效果，而且不能起到教育当事者的作用。新加坡对乱丢杂物的人除罚款外，还要求16岁以上成人在公共插所清扫垃圾3小时，报纸上还登有警告性提问：“清洁工友在短短几分钟内就能完成的    工作，难道你需要3小时的劳动才能学会吗？”这种教育引导式的惩处效果很好。

    第三，惩处不能伤人自尊心。惩处时，还要细致地做好当事人的工作，充分肯定其优点、长处，通过说理使他能正确对待惩处、对待自己。否则，惩处会激发出意想不到的新矛盾。

    给员工犯错的权力

    胜负乃兵家常事。因此容许下属有胜负，只是希望下属能“得正”，走向更大的胜利。这是企业主管的用人责任！一般来说，业绩出色的员工往往容易受到经理人员的偏爱，而那些有失败、过失记录的员工来说，他们会在经理人员心中多少留些偏见。

    管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终会导致两极分化：员工之间会产生对立的情绪，组织内部会产生两个对立的小团体，而领导者就是造成这个局面的关键人物。

    员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的。这种骄傲一定要立足于于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种的个人偏好和憎恶的情绪。

    员工一次成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的资本，管理者对其偏爱，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会，但是管理者需要明白的是，企业是属于全体成员的，每个人都应该享受同等的权利与待遇。

    管理者对某个员工爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号脑海中肯定了又否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他就会和管理者以及管理者所喜爱的那位员工的距离越离越远。

    由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，使企业的这股绳结出了许多解不开的“死疙瘩”。

    管理者对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展会造成同样的伤害。

    人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但管理者却不能从此以后就给这位可怜的员工下了“他只会犯错误”或他根本无法办好此事的结论。

    犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已，管理者对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与管理者个人产生了极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。